Zes mensen per team. Maximaal zeven

Zes mensen per team. Maximaal zeven


19 februari 2015

Het zijn twee projecten waarbij ik de afgelopen jaren betrokken was, beide voor de Rijksoverheid. Het ene project werd in anderhalf jaar tijd tot tevredenheid van alle partijen afgerond, het andere project – dat ik van de zijlijn meemaakte – sleept inmiddels al vijftien jaar, terwijl het einde nog niet in zicht is. Het belangrijkste verschil tussen de twee projecten? De omvang van het team.

Het eerste project betrof de uitbesteding van de ICT door een departement. Het team dat deze uitbesteding begeleidde bestond uit ruim een handvol mensen. Namens de opdrachtgever namen een projectleider en twee inhoudelijke deskundigen deel, en verder schoven een ICT-architect en een programmamanager aan (die laatste rol mocht ik vervullen), plus nog af en toe een expert wiens inzichten op dat moment nodig waren.

Volgens het boekje

Het proces verliep volgens het boekje. Allereerst brachten we de wensen van de klant zorgvuldig in kaart, in nauw overleg met alle verantwoordelijken bij het departement. Op basis daarvan werd een Plan van Eisen opgesteld dat we voorlegden aan de markt. Van verschillende leveranciers kwamen vragen, die keurig werden beantwoord. Daarna volgden een aantal offertes, waarvan we degene uitkozen met de beste prijs-kwaliteitverhouding. Punt.

Nu dat andere traject, dat – dat moet ik toegeven – nogal ambitieus was. Alle betrokken departementen en Rijksdiensten wilden de vinger daarom aan de pols houden, en dus zaten er al snel zo’n dertig man/vrouw aan tafel. Of eigenlijk zeg ik dat verkeerd, want al die mensen zaten natuurlijk niet aan tafel, daarvoor is geen enkele tafel groot genoeg. Ze zaten achter hun eigen bureau, en probeerden er vanaf die plek het beste van te maken.

Drukke agenda’s

Kort en goed: dat lukte natuurlijk niet. Pogingen om het gehele team bijeen te krijgen strandden op drukke agenda’s, onverwachte familiegebeurtenissen, ziekmeldingen of storingen in het treinverkeer. En als het al eens lukte om een substantieel aantal betrokkenen te laten vergaderen, dan was de informatieachterstand bij sommigen te groot, en kregen anderen niet de gelegenheid om dat goed te maken.

In de tussentijd zaten al die mensen natuurlijk niet stil, want dat doet niemand in zo’n belangrijk proces. Vanwege een gebrek aan focus en samenhang gingen de initiatieven echter alle kanten op. Nieuwe inzichten staken de kop op maar werden onvoldoende gedeeld; zijwegen – soms zeer interessante, dat geef ik toe – werden ingeslagen, en bovenop dat alles werden telkens weer andere beren op de weg gesignaleerd en uitgebreid beschreven.

Organisatie op zich

Hopeloos natuurlijk, dat begrijpt u. Zo’n omvangrijk projectteam wordt een organisatie op zich, met zijn eigen dynamiek, zijn eigen communicatieproblemen en – vooral – zijn eigen vertragende factoren. Zodat het project al vele jaren en vele miljoenen verder is, zonder dat er iets wezenlijk is gebeurd. Zonde van al die tijd, al die energie en al dat belastinggeld.

Formeer een klein team, dat is mijn advies, dat uiteraard goed op de hoogte is van wat de diverse stakeholders willen, maar dat het mandaat heeft om, na zorgvuldige consultatie, de noodzakelijke knopen door te hakken en verder te gaan. Want alleen dan blijft iedereen aangehaakt. Zodra een projectteam groter is dan zes, hooguit zeven mensen, gaat het onherroepelijk mis.

Paul de Kort




ICT is van strategisch belang maar vaak nog geen kernactiviteit



Is uw sourcing-strategie duidelijk? Wordt de ICT ondergebracht? Wat is wijsheid en wat is het goedkoopst?

Lees verderofOntdek onze publicaties