Zorgorganisaties doen elke dag hun uiterste best om tot een goed rooster te komen. Hierbij komen drie perspectieven samen. Medewerkers zoeken voorspelbaarheid of juist flexibiliteit passend bij een goede werkprivébalans. Cliënten/patiënten willen zorg op het moment dat het past in hun agenda of dagelijkse ritme. Binnen de bedrijfsvoering zijn medewerkers het belangrijkste kapitaal; inefficiënte inzet leidt direct tot hogere kosten of lagere inkomsten. Deze drie perspectieven maken het roosterproces complex, want hoe balanceer je hiertussen? 
Gelukkig is er steeds meer roostersoftware op de markt om in het roosterproces te ondersteunen. Maar kom je dan automatisch tot goede afstemming van vraag en aanbod? Dit zien wij niet terug in de praktijk, wat we toelichten aan de hand van enkele concrete voorbeelden:
Deze voorbeelden laten zien dat software slechts één onderdeel is. Voor echte afstemming tussen vraag en aanbod is integraal capaciteitsmanagement nodig. Het helpt je balanceren en dwingt je tot het maken van keuzes die de verschillende perspectieven van medewerker, cliënt/patiënt en bedrijfsvoering raken.
Hoe implementeer je integraal capaciteitsmanagement (ICM)? Daar hebben wij dit 5 bollenmodel voor ontwikkeld. Naast data en technologie - voor veel zorgorganisaties het startpunt - zijn er nog vier onderdelen noodzakelijk om ICM succesvol toe te passen.
De bol strategie is het startpunt en bepaalt uiteindelijk wanneer een rooster goed is. Hier wordt expliciet welke zorg je wilt bieden, aan welke doelgroep en hoe je de perspectieven van cliënt/patiënt, medewerker en bedrijfsvoering weegt. Een gespecialiseerde zorginstelling voor een specifieke groep cliënten vraagt om andere ontwikkelingen en keuzes dan een regionale zorginstelling die alle vormen van zorg in de regio aanbiedt. Deze strategische overwegingen worden omgezet in concrete doelen die rechtstreeks invloed hebben op planbeslissingen, zoals:
Deze doelen bepalen wanneer een rooster “goed” is en welke data nodig is om te kunnen sturen. Zonder duidelijke strategie blijven roosters vaak gestoeld op gewoontes in plaats van op bewuste keuzes.
Het besturingsmodel (Erwin Hans et al. 2012) ordent planbeslissingen in de tijd en in de keten. Het beschrijft wie welke keuzes maakt, wanneer dat gebeurt, op basis van welke informatie en binnen welk proces. 
De praktijk laat zien waarom dit nodig is. In een thuiszorgorganisatie zagen we dat medewerkers soms tot enkele uren van tevoren wijzigingen in hun routes ontvingen en dat de gereserveerde tijd in roosters vaak niet overeenkwam met de daadwerkelijke inzet. Zo zagen we bijvoorbeeld op moeder- en vaderdag dat er minder inzet nodig was dan geroosterd, omdat bezoek de zorg overnam. Toch werd het jaar daarop weer hetzelfde rooster gehanteerd. Met de juiste informatie over terugkerende patronen in de zorgvraag kun je medewerkers al veel eerder duidelijkheid geven over hun route.
Ook wordt een financiële begroting niet altijd vertaald naar het aantal te behandelen cliënten en aantal in te zetten medewerkers. Hierdoor ontbreekt een belangrijke schakel tussen de bedrijfsvoering en de planning.
We adviseren te starten met één team waarin het besturingsmodel wordt uitgewerkt. Wanneer processen en verantwoordelijkheden daar helder zijn, kan dit worden uitgebreid naar verschillende teams, of zelfs naar verschillende organisaties in de regio.
Wanneer duidelijk is welke beslissingen wanneer genomen worden, is de volgende vraag: hoe organiseer je dit? Ziekenhuizen hebben vaak al apart gepositioneerde ICM-afdelingen met bijvoorbeeld een capaciteitsmanager en tactisch planners.
Andere zorgsectoren zijn nog in ontwikkeling en worstelen met het opzetten van een ICM-afdeling of planorganisatie. Het gaat vaak om de keuze centraal of decentraal, die samenhangt met de keuze of plannen een zelfstandige functie is, of een roosterrol binnen het zorgteam.
Wij zien plannen als een vak met centrale aansturing. Zonder centrale aansturing kunnen teamvoorkeuren strategische keuzes ondermijnen, waardoor je je doelen niet realiseert. Het besturingsmodel helpt om te bepalen welke planbeslissingen centraal belegd moeten worden (bijvoorbeeld het rooster) en welke dicht bij de afdeling kunnen blijven (bijvoorbeeld toewijzen van cliënten).
Het uitgewerkte besturingsmodel geeft ook input hoe de afstemming met afdelingen als HR (beleid), control (begroting) en BI (data en dashboards) te organiseren.
Afhankelijk van de gekozen positie tussen de drie perspectieven (medewerker, cliënt/patiënt, bedrijfsvoering), kan een keuze zijn om een ICM-organisatie eerst te positioneren onder een bestaande afdeling zoals HR of bedrijfsvoering of onder een zorgmanager. Wij adviseren om een programmamanager aan te stellen die toewerkt naar een ICM-afdeling direct gepositioneerd onder het bestuur, om zo alle perspectieven goed te kunnen vertegenwoordigen.
Data en technologie vormen een onmisbaar hulpmiddel om inzicht te krijgen in de afstemming tussen vraag en aanbod. Op basis van de keuzes gemaakt bij de eerdere bollen heb je inzicht in welke data je nodig hebt en welke processen ondersteund moeten worden.
We adviseren ten eerste om ICM expliciet mee te nemen als onderdeel van de selectie en implementatie of optimalisatie van het ECD of EPD. Als je de zorgvraag daar op gestructureerde wijze vastlegt, levert dit gedetailleerde inzichten op in welke zorg, wanneer, door wie en met welke duur geleverd moet worden.
Voor de (rekenkundige) vertaling van zorgvraag naar vereiste bezetting vervolgens naar benodigde medewerkers komt steeds meer software op de markt. Modules binnen roostersoftware bieden goede overzichten op basis waarvan je kunt bijsturen, maar hebben meer focus op de benodigde medewerkers dan op het vertalen van een gespecifieerde zorgvraag. Meer specialistische software biedt dit wel, inclusief het werken met scenario’s. Hiervoor geldt wel: de kaders op basis waarvan er gerekend wordt bepaalt de zorgorganisatie. Zijn er bijvoorbeeld gebroken diensten toegestaan om de piekmomenten in de ochtend en avond op te vangen?
Deze ontwikkelingen zijn heel mooi, maar bij de start van de implementatie van ICM kunnen berekeningen in Excel ook al inzicht geven in hoeverre je zorgvraag op dit moment aansluit bij je formatie en functiemix.
Bij de keuze voor de juiste roostersoftware, zien we vooral een belangrijke keuze met betrekking tot scope. We zien regelmatig verschillende roosterpakketten voorbij komen binnen één zorgorganisatie. Je strategie is hierin ook bepalend, wil je meer capaciteit gaan uitwisselen tussen zorgvormen? Dan is één roosterpakket een belangrijke randvoorwaarde, of minimaal een koppeling of platform waar de uitwisseling kan plaatsvinden.
Volledige ondersteuning van integraal capaciteitsmanagement vraagt verschillende pakketten, die goed met elkaar moeten kunnen communiceren. Dit moet dus ook een belangrijk onderdeel van je selectiecriteria zijn.
Als je dan de processen, organisatie en technologie hebt ingericht, dan levert dit nog niet het gewenste resultaat op zonder de juiste kennis en kunde. Welke competenties hebben de verschillende planfunctionarissen nodig en welke kennis? Ook leidinggevenden en medewerkers moeten goed opgeleid worden. Hiervoor zijn externe trainingen beschikbaar. Interne borging is essentieel om nieuwe medewerkers goed op te leiden en kennis duurzaam vast te houden.
Dus hoe balanceer je in je rooster tussen de drie perspectieven medewerker, cliënt/patiënt en bedrijfsvoering? Hiervoor is integraal capaciteitsmanagement nodig en in dit artikel namen we je mee in de vijf bollen van integraal capaciteitsmanagement, Start daarbij niet bij technologie, maar definieer eerst de concrete doelen voor medewerker, cliënt/patiënt en bedrijfsvoering. Werk vervolgens integraal, met aandacht voor alle vijf bollen, toe naar goede afstemming tussen vraag en aanbod.
Wil je weten hoe jouw organisatie de eerste stappen naar integraal capaciteitsmanagement kan zetten? Wij denken graag met je mee.
Lees hier meer over integraal capaciteitsmanagement >
Binnen de ouderen- en gehandicaptenzorg zien we voor bedrijfsvoering nog steeds een beweging richting een best-of-suite landschap. Dit blijkt uit onderzoek van M&I/Partners naar het gebruik van bedrijfsvoeringsapplicaties in de Care door M&I/Partners.
Lees verderDe zorgsector kiest bij de selectie van een nieuw ERP-systeem vaak voor de best practice implementatie. Ook de Lean filosofie krijgt steeds meer voet aan de grond binnen de zorg. Lean is perfect in staat de klant (de patiënt of cliënt) echt centraal te stellen en zo de kwaliteit en waarde van zorg te verbeteren en efficiënter te werken. Ontdek de Lean methodieken die de uitrol van een best practice ERP-systeem versterken.
Lees verder