De digitale transformatie van zorgorganisaties bevindt zich op een interessant kantelpunt. Vrijwel iedere bestuurder, CIO en zorgprofessional erkent dat digitalisering essentieel is om de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg te waarborgen. Tegelijkertijd zien we dat veel organisaties worstelen met de stap maken van ambitie naar daadwerkelijke impact.
Tijdens de rondetafelgesprekken op ons CIO-platform kwam een herkenbaar beeld naar voren. Er zijn veel initiatieven, veel ideeën en veel energie. Maar er zijn ook volle portfolio’s, beperkte verandercapaciteit en complexe governance-vraagstukken. Tegelijkertijd groeit de druk van buiten, bijvoorbeeld om de beloftes als AI waar te maken en te voldoen aan wet- en regelgeving.
De vraag is daarom niet langer óf de zorg moeten transformeren, maar hóe effectief gestuurd kan worden op digitale transformatie.
1. Verbind ICT, innovatie en zorg in één bestuurlijke opgave
De rol van de CIO is de afgelopen jaren fundamenteel veranderd. Waar de CIO traditioneel verantwoordelijk was voor de continuïteit van de IT-omgeving, wordt vandaag de dag verwacht dat hij of zij richting geeft aan digitale innovatie, data, architectuur, informatiebeveiliging, regionale samenwerking en organisatieverandering.
Dat vraagt om een andere manier van samenwerken. Digitale transformatie is geen ICT-vraagstuk, maar een organisatievraagstuk. Zorgorganisaties die hierin succesvol zijn, brengen zorg, ICT, innovatie en ondersteunende diensten samen; zowel in projecten als in governance en besluitvorming. Wanneer innovatie los wordt georganiseerd van instandhouding, ontstaan concurrerende prioriteiten en ontbreekt een integrale afweging tussen vernieuwing en continuïteit.
Best practice: werk met multidisciplinaire teams
Zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau is verbinding van belang. Organiseer verbinding door integrale overleggen en multidisciplinaire teams in te zetten voor de sturing op – en uitvoering van digitale zorgtransformatie, waarin ICT, innovatie, zorg en ondersteuning samen werken aan projecten om impact te creëren.
2. Gebruik de digitale strategie als kompas voor prioritering
Veel organisaties beschikken over een digitale strategie, maar benutten deze onvoldoende als sturingsinstrument. Een strategie krijgt pas waarde wanneer deze richting geeft aan investeringsbeslissingen en breed wordt gedragen door bestuur, management en zorgprofessionals.
Een effectieve digitale strategie is altijd afgeleid van de organisatiestrategie. Daarnaast maakt zij expliciet welke prioriteiten de komende jaren leidend zijn. Op de agenda van de digitale strategie verdient ook het digitale fundament een prominente plaats. Investeringen in infrastructuur, lifecyclemanagement, en security zijn immers voorwaarden om innovaties duurzaam te kunnen realiseren. Wanneer deze ontbreken in de strategische digitale agenda, ontstaat al snel het beeld dat alleen innovatieve projecten waarde toevoegen, terwijl juist een duurzaam fundament de basis vormt voor iedere digitale ontwikkeling.
Best practice: Stel een digitale strategie op, mét de organisatie
Ontwikkel de digitale strategie samen met de organisatie en gebruik deze actief als prioriterings- en toetsingskader voor nieuwe initiatieven. Neem daarin zowel innovatie als het digitale fundament op.
3. Focus creëert meer waarde dan een overvolle portfolio
Het aantal digitaliseringsinitiatieven groeit. Innovatieprojecten, wettelijke verplichtingen, cybersecurity, vervangingsvraagstukken en data-initiatieven concurreren allemaal om dezelfde mensen, middelen en bestuurlijke aandacht. Soms lopen wel meer dan 150 projecten tegelijk.
De consequentie is voorspelbaar: projecten lopen vertraging op, verandercapaciteit raakt uitgeput en de beoogde waarde wordt slechts gedeeltelijk gerealiseerd.
De uitdaging is daarom niet om meer initiatieven te starten, maar om bewuster te kiezen. Dat vraagt bestuurlijke discipline. Niet ieder goed idee hoeft direct een project te worden. Sterker nog: effectief portfoliomanagement betekent ook regelmatig ‘nee’ zeggen. Ondanks dat een initiatief waarde kan hebben, levert focus meer rendement op.
Daarbij is het belangrijk om organisatiebreed naar het portfolio te kijken. De veranderkracht van de organisatie kan al verbruikt zijn bij een bouwproject of door personeelstekort, waardoor een fantastisch digitaal project niet van de grond komt. Succesvolle organisaties werken met één integraal portfolio waarin alle (digitaliserings)initiatieven samenkomen. Dat maakt prioriteren mogelijk en creëert transparantie richting bestuur en organisatie.
Best practice: werk met één integraal (digitaliserings)portfolio
Werk met één integraal portfolio. Hierdoor ontstaat een realistischer beeld van beschikbare capaciteit, investeringen en afhankelijkheden. Dit zorgt ook voor een goede verdeling van aandacht tussen innovatie en het digitale fundament. Bespreek dit portfolio periodiek met bestuur en stakeholders en maak expliciet welke initiatieven bewust worden uitgesteld of niet worden uitgevoerd.
4. Heldere governance als succesfactor: de executiekracht
Wanneer je weet wát je wil realiseren, is de volgende vraag hóe je daarop gaat sturen: governance. Governance gaat daarbij over meer dan besluitvorming alleen; het gaat ook over besturingsprocessen. Het biedt transparantie over hoe prioriteiten tot stand komen, welke afwegingen zijn gemaakt en welke consequenties keuzes hebben voor de organisatie.
Daarom is duidelijke governance randvoorwaardelijk: om besluiten te nemen en om uit te leggen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Draagvlak ontstaat doordat mensen begrijpen hoe prioriteiten tot stand komen.
Best practice: Richt een duidelijke governancestructuur in
Richt een governance in waarin rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming helder zijn belegd, waarin bestuur, zorg en ICT gezamenlijk prioriteiten bepalen en waar keuzes transparant en uitlegbaar zijn.
Strategie + governance + portfoliomanagement + eigenaarschap = executiekracht
De komende jaren zal het onderscheid tussen zorgorganisaties niet worden bepaald door wie de meest ambitieuze digitale strategie heeft, maar door wie deze het beste weet uit te voeren. Voor CIO’s ligt daarin een belangrijke regierol: niet alleen als verantwoordelijke voor technologie, maar als verbinder tussen bestuur, zorg en organisatie. Door strategie, governance, portfoliomanagement en eigenaarschap met elkaar te verbinden, ontstaat de executiekracht die nodig is om digitale transformatie daadwerkelijk te laten bijdragen aan betere zorg.
