Digitale transformatie in de zorg vraagt naast nieuwe technologie vooral om een nieuwe vorm van leiderschap. Dat werd duidelijk in ons onderzoek naar de relatie tussen paradoxaal leiderschap en technologie-adoptie bij digitale transformatie in de gezondheidszorg. Zo blijkt: succesvolle implementatie van digitale innovaties draait om het vermogen van leiders om schijnbaar tegenstrijdige belangen met elkaar te verbinden. Het draait dus naast technologie om de voorwaarden waaronder zorgprofessionals ermee moeten werken: voldoende middelen, ruimte om te leren en een veilig werkklimaat.
Toch blijft digitale transformatie, en vooral goede implementatie van technologie, lastig. Zorgorganisaties staan onder grote druk door stijgende kosten, vergrijzing, personeelstekorten en toenemend ziekteverzuim. Voor leiders betekent dit dat zij meerdere uitdagingen tegelijk moeten aanpakken. Digitale oplossingen invoeren vraagt bovendien om training, begeleiding, adoptie en projectmatige sturing. Dat legt extra druk op een werkomgeving die al zwaar belast is.
We zien dat de zorg zich bevindt in een zogenoemde ‘liminale fase’: een overgangsperiode waarin duidelijk is dat bestaande werkwijzen niet langer volstaan, terwijl nog onduidelijk is hoe de nieuwe werkelijkheid eruitziet. Juist daar wordt leiderschap spannend. Want hoe geef je richting als er nog geen duidelijke route is? En hoe houd je beweging in een zorgsysteem dat al onder druk staat? In die context onderzochten we de waarde van paradoxaal leiderschap.
Technologie implementeren vraagt om balanceren tussen tegenstellingen
Samen met Iwan Eleveld onderzochten we welke rol paradoxaal leiderschap (balanceren tussen tegenstellingen als leider) speelt bij de adoptie van digitale transformatie in de gezondheidszorg. Daarbij is gekeken naar de verschillende factoren die bepalen hoe nieuwe technologie landt in de dagelijkse zorgpraktijk en naar de manier waarop leiders kunnen bijdragen aan de juiste voorwaarden voor adoptie.
Een belangrijk onderdeel van het onderzoek was de vraag hoe paradoxaal leiderschap samenhangt met technologie-adoptie. We keken daarbij niet alleen óf leiderschap verschil maakt, maar vooral via welke voorwaarden. De uitkomsten laten zien dat paradoxaal leiderschap vooral verschil maakt door de juiste voorwaarden te creëren. Een veilig teamklimaat helpt voorkomen dat nieuwe technologie als bedreiging voor het vak wordt ervaren, terwijl voldoende tijd, middelen en ruimte om te leren ervoor kunnen zorgen dat professionals nieuwe technologie eerder én daadwerkelijk gebruiken.
Om deze faciliterende rol van leiderschap inzichtelijk te maken, ontwikkelden we het Healthcare Technology Adoption Framework (HTAF). Het model beschrijft vier samenhangende voorwaarden voor succesvolle technologie-adoptie, die een paradoxaal leider kan faciliteren en met elkaar in balans kan brengen.
Model paradoxaal leiderschap: 4 samenhangende voorwaarden voor technologie-adoptie
1. Praktische uitvoerbaarheid van technologie
Een eerste voorwaarde is de praktische uitvoerbaarheid van technologie. Nieuwe systemen moeten het primaire zorgproces ondersteunen, maar vragen ook om aanpassing van bestaande werkwijzen. Dat leidt tot spanning: professionals willen werken op een manier die vertrouwd is, terwijl technologische innovatie vraagt om verandering van processen.
Het vroegtijdig betrekken van zorgprofessionals blijkt daarom essentieel. Wanneer gebruikers invloed hebben op keuzes rondom implementatie, groeit niet alleen het draagvlak maar ook het begrip voor de noodzakelijke veranderingen. Dit blijkt ook uit onze podcast ‘door digitalisering écht anders werken’ waar we met twee zorgprofessionals in gesprek gingen over de veranderkundige kant van ICT.
2. Implementatie-intelligentie voorkomt terugval naar oud gedrag
Een tweede voorwaarde is wat we ‘implementatie-intelligentie’ noemen. Organisaties die te weinig tijd investeren in begeleiding en adoptie, lopen het risico dat zorgprofessionals terugvallen op bestaande routines.
Dat uit zich bijvoorbeeld in workarounds in systemen, dubbelregistraties of het slechts gedeeltelijk gebruiken van nieuwe systemen. Effectieve implementatie vraagt daarom om ruimte voor inspraak, begeleiding en ondersteuning gedurende het hele veranderproces.
3. Professionele identiteit speelt een grote rol
Ook de professionele betekenis van veranderingen verdient aandacht als derde voorwaarde. Digitale transformatie raakt vaak direct aan de manier waarop zorgprofessionals hun vak uitvoeren.
Innovaties kunnen gevoelens van onzekerheid oproepen over de eigen expertise, autonomie of toegevoegde waarde. Leiders en veranderkundigen moeten, naast sturen op processen en technologie, ook sturen op de vraag hoe veranderingen aansluiten bij de professionele identiteit en motivatie van zorgprofessionals.
4. Tijd om te leren blijft een kritische succesfactor
Daarnaast benadrukt het model het belang van leertijd als vierde voorwaarde. Nieuwe technologie vraagt om vaardigheden die niet van de ene op de andere dag worden ontwikkeld.
Voor zorgorganisaties betekent dit dat zorgprofessionals voldoende gelegenheid moeten krijgen om te oefenen, fouten te maken en ervaring op te bouwen. Dat staat vaak op gespannen voet met de hoge werkdruk en personeelstekorten in de sector.
Peer-to-peer leren kan hierbij helpen. Rollen zoals CMIO’s (Chief Medical Information Officers) en CNIO’s (Chief Nursing Information Officers) kunnen een belangrijke bijdrage leveren door collega’s te begeleiden bij de toepassing van nieuwe digitale oplossingen.
5. Paradoxaal leiderschap als verbindende factor
De genoemde vier voorwaarden uit het model laten zien dat technologie-adoptie in de zorg nooit één losse uitdaging is. Praktische werkbaarheid, implementatie-intelligentie, professionele identiteit en leertijd grijpen voortdurend op elkaar in. Bovendien brengen ze allemaal spanningen met zich mee: tussen veranderen en doorgaan, tussen standaardiseren en maatwerk leveren, tussen efficiëntie en professionele autonomie.
Daarom staat paradoxaal leiderschap in het model niet als losse vijfde factor naast de andere onderdelen, maar als verbindend perspectief eromheen. Al deze voorwaarden vragen namelijk om leiders die kunnen omgaan met tegenstellingen die niet simpelweg op te lossen zijn. Paradoxaal leiderschap gaat precies daarover: niet kiezen voor de ene of de andere kant, maar bewust werken met de spanning tussen beide.
In de zorg komen dit soort paradoxen vaak voor, ook binnen de vier voorwaarden uit het framework. Denk bijvoorbeeld aan:
Een paradoxaal leider is zich bewust van deze paradoxen
Digitale transformatie vraagt om leiders die tegenstellingen kunnen benutten
De kern van modern leiderschap ligt in het begrijpen van het verschil tussen een dilemma en een paradox. Paradoxen worden nog te vaak gezien als een dilemma dat opgelost moet worden. Bij een dilemma moet een keuze worden gemaakt tussen twee alternatieven. Een paradox daarentegen bestaat uit twee schijnbaar tegenstrijdige werkelijkheden die beide waar zijn en beide blijven bestaan.
De kunst voor leiders is niet om één alternatief te kiezen, maar om de spanning tussen beide productief te maken. Daarbij kunnen verschillende strategieën worden ingezet, zoals het balanceren van belangen, het combineren van tegenstellingen of het toevoegen van een derde perspectief dat nieuwe mogelijkheden creëert.
Nu zorgorganisaties steeds vaker worden geconfronteerd met complexe en onvoorspelbare vraagstukken, volstaat traditioneel verandermanagement niet langer. Succesvolle digitale transformatie vraagt om leiders die tegenstellingen niet proberen weg te nemen, maar juist leren benutten. Paradoxaal leiderschap biedt daarvoor een veelbelovend perspectief. Namelijk door ruimte te creëren waarin professionals, technologie en organisatie samen kunnen leren en veranderen. Daarmee lijkt deze leiderschapsvorm een belangrijke bouwsteen voor de toekomst van digitale zorg.
Hieronder vindt u twee rapporten. De eerste is het advies aan M&I/Partners waar dit artikel op gebasseerd is. De tweede is het onderzoeksrapport hoe paradoxaal leiderschap de adoptie van technologie beïnvloed.
