De strategische rol bij zorgtechnologie

Digitalisering en zorgtechnologie zijn, mede door het Integraal Zorgakkoord (IZA), relevanter dan ooit voor zorgorganisaties en horen daarom ook nadrukkelijk thuis op de bestuurstafel. Om zorg ook in de toekomst duurzaam te kunnen verlenen, is het belangrijk scherp te hebben wat zorgtechnologie oplevert en daar gericht op te sturen. Daarom verkennen we de strategische betekenis van zorgtechnologie en digitalisering. Hoe pak je als bestuurder – maar ook als MT-lid – het voortouw in digitaal leiderschap?

Het aanpassen van het zorgproces brengt strategische vragen met zich mee: waar maken we bewust ruimte voor technologie als de nieuwe standaard? En wat willen we niet vervangen door digitale zorg, maar anders organiseren? En ook al hoef je als bestuurder niet de oplossing voor die vraag te formuleren, je wil wel richting geven aan de kaders en cultuur. Je wilt er immers voor zorgen dat digitale ontwikkelingen geen losse initiatieven zijn, maar een samenhangend verandertraject dat past bij wie je bent als organisatie — en bij de zorg die je wil blijven leveren. Als bestuurder word je daarmee een digitale gids voor de organisatie op dit nieuwe en soms nog onbekende terrein.

Op zoek naar de strategische rol

De laatste jaren ontvangen we bij M&I/Partners regelmatig vragen van zorgorganisaties om een visie op zorgtechnologie te ontwikkelen. In deze trajecten valt het op dat het voor bestuurders en MT-leden niet altijd duidelijk is welke rol zij zélf te vervullen hebben in deze digitale transformatie van het primaire proces. Dat leidt soms tot ongemak, want wat betekent het als je medewerkers handig gebruikmaken van digitale tools en AI, terwijl je zelf het gevoel hebt niet voorop te lopen? Hoe stuur je een organisatie aan waarin zorgprocessen steeds verder digitaliseren? En welke verantwoordelijkheid heb je als bestuurder – maar ook als MT-lid – om een visie op zorgtechnologie niet alleen te formuleren, maar ook concreet tot uitvoering te brengen?

Sturen op waarde van zorgtechnologie

Je hoeft als bestuurder geen technologische experts te zijn, maar je moet wel basiskennis hebben over het rendement van technologie om te kunnen sturen op de waarde ervan: wat moet de technologie opleveren voor cliënten, medewerkers en de organisatie als geheel? Dat kan variëren van meer zelfstandigheid voor cliënten tot het vergroten van veiligheid, efficiëntie of werkplezier van medewerkers. Zo is de keuze waar je zorgtechnologie gaat inzetten een gezamenlijk verandertraject tussen zorg en ICT met de benodigde bestuurlijke verankering.

Die bestuurlijke verankering is juist belangrijk bij de start van digitalisering: als bestuurder vervul je een sleutelrol door het ‘waarom’ van een verandering te formuleren, zodat duidelijk is welk probleem of welke uitdaging opgelost moet worden. Ook zijn strategische kaders nodig die helpen om richting, scope en randvoorwaarden mee te geven waarmee de organisatie verder kan. Want hierin geldt het cliché: maak je medewerkers niet alleen onderdeel van de oplossing, maar ook van het probleem en de uitdaging.

Een paar voorbeelden van strategische kaders zijn: 

• Waar zijn wij van als zorgorganisatie? Wat typeert onze organisatie? Een mooie start kan zijn om met elkaar te bespreken waarom cliënten en medewerkers kiezen voor jullie organisatie.
• Waar ligt de focus op de komende jaren en wat betekent dat voor onze dienstverlening? Welke factoren zijn daarop van invloed? Denk dan aan richtingen als: waarin wil je groeien of welke positie wil je vooral behouden in de markt. Ligt dat ook in lijn met de maatschappelijke en financiële ontwikkelingen?
• Waarom willen wij zorgtechnologie inzetten en welk rendement wordt hierin verwacht?

Deze antwoorden worden gebruikt voor het opstellen van de visie op zorgtechnologie. Wat wij op dit moment veel zien in de visies die door zorgorganisaties worden opgesteld is dat:

1. De meeste zorgorganisaties maken gebruik van de zogenaamde ‘schijf van vijf’, waarin eerst wordt gekeken wat het sociale netwerk van een cliënt, inclusief de cliënt zelf, kan opvangen in een zorgvraag. Hierin wordt ook nadrukkelijk technologie als hulpmiddel aangewend voordat professionele zorg wordt ingezet.
2. Door het groeiende medewerkerstekort staat de rol van aantrekkelijk werkgeverschap van een zorgorganisatie meer in de belangstelling. Van daaruit zien we vaker prioriteit voor het ontzorgen van medewerkers en het vergroten van het werkplezier.

Visie op zorgtechnologie in verbinding met je visie op zorg

Een visie op zorgtechnologie is direct verbonden met je zorgvisie. Want binnen zorgorganisaties vormt de zorgvisie het fundament voor het gesprek over goede zorg: hoe leveren wij die goede zorg en waarin onderscheiden wij ons ten opzichte van andere organisaties? Dan heb je dus logischerwijs diezelfde zorgvisie nodig in de vertaling naar de digitale toepassingen in je zorgverlening. Dit is eerder ook toegepast bij andere digitale ontwikkelingen zoals het ECD, waar de visie op zorg richting geeft aan de inrichting van het (digitale) zorgplan. Daarmee fungeert de zorgvisie als ordenend principe in de digitale ondersteuning van het primaire proces.

Vanuit M&I/Partners hebben we een model ontwikkeld: we hebben de meest gebruikte zorgvisiemodellen in de zorg naast elkaar gelegd en daaruit een dwarsdoorsnede gemaakt. Dit resulteert in de volgende samenhangende indeling in domeinen, die als uitgangspunt voor keuzes in zorgtechnologie wordt gebruikt:

[afbeelding]

Op elk van die domeinen hebben we uitgewerkt:

• Wat levert de inzet van zorgtechnologie op dit domein op voor medewerkers?
• Hetzelfde voor cliënten: wat levert zorgtechnologie voor hen op per domein?
• Een indeling van de meest gebruikte toepassingen van zorgtechnologie op ieder domein.

Een voorbeeld: zorgtechnologie uit het domein ‘lichamelijk welbevinden’ ondersteunt het lichamelijk onderzoek bij cliënten en/of het meten van bepaalde waarden. Voor medewerkers kan de inzet van zorgtechnologie op dit aspect bijdragen aan het fysiek minder zwaar maken van het werk of het ondersteunen/overnemen van taken zoals het automatisch doorgeven van waarden door wearables of thuismeetapparatuur. Voor cliënten kan inzet van zorgtechnologie op dit domein betekenen dat ze langer zelf de regie houden over het monitoren en doorgeven van waarden en dat hun inzicht in — en daarmee betrokkenheid bij — de eigen gezondheid wordt vergroot.

Dit model helpt om de strategische kaders te bepalen in verandertrajecten met zorgtechnologie. We gaan met bestuurders en MT-leden in gesprek over vraagstukken als:

• Op welke domeinen wil je zorgtechnologie inzetten en welke prioritering breng je daarin aan?
• Welke rol wil je als zorgorganisatie nemen op de verschillende domeinen: ga je de faciliterende rol pakken en actief zorgtechnologie inzetten of past een adviesfunctie beter zodat je cliënten wegwijs maakt in de keuzes die ze daarin zelf kunnen maken?
• En kadervragen als: is de inzet van zorgtechnologie vrijblijvend of wordt het dé manier waarop je zorg gaat inzetten? En mag van al je medewerkers verwacht worden dat ze zich het werken met zorgtechnologie eigen maken?

Gezamenlijk een kader bepalen leidt tot duidelijkheid over koers, perspectief en verwachtingen. Daarmee schept het ook de richting van de waarde die zorgtechnologie in de organisatie moet opleveren. Je kiest daarmee duidelijk voor prioriteit van bijvoorbeeld het werkplezier van je medewerkers of de zelfstandigheid van cliënten. Daarmee ontstaat een toetssteen om wel of niet in te stappen op nieuwe ontwikkelingen en geeft het richting aan je productkeuze.

Digitale ambitie en digitaal leiderschap

Met deze focus op digitale transformaties is ‘digitaal leiderschap’ – en het toezicht hierop – een belangrijke competentie geworden voor zowel bestuurders en MT-leden als de raden van toezicht. Digitaal leiderschap is daarmee ook een integraal onderdeel van de groei in digitale volwassenheid van een zorgorganisatie als geheel. Hierin worden diverse groeifases onderscheiden:

[afbeelding]

Interessant is om in een strategische sessie de eigen organisatie een plek te geven op deze groeiladder en om de groeiambitie met elkaar te bepalen. Het tempo van de groei bepaal je zelf, want niet elke organisatie heeft de ambitie – of ruimte – om een voorloper te zijn. Maar elke organisatie heeft wel een basis aan digitale 'fitheid' nodig om mee te blijven lopen met de digitale ontwikkelingen.

Om invulling te geven aan wat digitaal leiderschap in een organisatie betekent, gebruiken we een strategisch kompas. Met bestuur en MT scoren we de organisatie op onder andere visieontwikkeling, financiële randvoorwaarden en het samenspel aan de bestuurstafel. Van daaruit bepalen we aan de hand van de gestelde ambities een groeipad met ontwikkelactiviteiten.

Los van de snelheid en inhoud van je ambitie vraagt goed digitaal leiderschap in elk geval om:

• te definiëren hoe digitalisering bijdraagt aan en deel uitmaakt van de strategie van de organisatie;
• het creëren van een open cultuur waarin ruimte is voor ontwikkeling, innovatie en het juiste leerklimaat hierin;
• het geven van het goede voorbeeld door leergierig en vooral nieuwsgierig te zijn.

En zo geven we bestuurders concrete handvatten en inhoud mee om hun rol als digitale gids vorm te geven. Want de uitdaging is niet alleen om van A naar Beter te gaan, maar juist ook van A naar Anders.

Meer informatie of vragen?

Kunnen wij jou of jouw organisatie ook verder helpen met digitaal leiderschap of het opstellen van een visie op zorgtechnologie? Laat het ons dan weten! (contactgegevens Fabienne). Of bezoek de themapagina Zorgtechnologie voor meer achtergrond bij onze dienstverlening en onze referenties.