Mirjam Verheijen in gesprek met
André Brand, directievoorzitter thuiszorg Cordaan, over #zelfsturing.
Cordaan Thuiszorg slaat na 6 jaar andere weg in
Weg met die dure managementlagen, teams zijn prima in staat zelf sturing te geven aan hun werk. Of toch niet? De werkelijkheid ligt iets genuanceerder. In elk geval voor Cordaan Thuiszorg. Na zes jaar stopte deze Amsterdamse organisatie begin 2019 met de zelfsturende teams. Ze verkiest de gulden tussenweg: faciliterend leiderschap. Zelfsturing mét ondersteuning van een leidinggevende.
“Bij de discussie over zelfsturende teams was het heel lang zo: of je bent voor of je bent tegen”, signaleert Cordaan-directeur André Brand. “Management is bijna een vies woord geworden in zorgland. Maar er wordt keihard gewerkt in de zorg, en er worden echt geen miljoenen euro’s uitgegeven aan dure consultants. Gelukkig begint dat idee te kantelen. Tijdens de laatste zorgcongressen was tijdens presentaties over zelfsturing het woord ‘leidinggevende’ geen vies woord meer. Er ontstaat weer het besef dat leidinggevenden nodig zijn om de volgende fase in te gaan”. Onlangs vertelde André zelf over de omslag bij Cordaan tijdens het Zorgvisie Congres. “Ik kreeg zelfs een staande ovatie. Iemand zei: ‘Bedankt dat je het bespreekbaar maakt dat het helemaal niet erg is om leidinggevenden te hebben in de zorg.’ Nou, die had ik twee jaar geleden niet zien aankomen.”
Geen passend middel
In de kern gaat het niet om wel of geen zelfsturing. Het doel moet centraal staan, stelt André. “Als werkgever hebben we drie opdrachten: kwaliteit van zorg, blije medewerkers en een beetje winst maken. Als zelfsturing niet leidt tot het behalen van al deze doelstellingen, dan moet je gaan nadenken. Na zes jaar concludeerden we dat zelfsturing geen passend middel is voor Cordaan. Veelal komt dat door de personele samenstelling van onze organisatie. We hebben veel niveau 2-verzorgenden. Daar zijn we heel blij mee, want daardoor kunnen we veel ADL-zorg (zorg bij alle dagelijkse levensverrichtingen) leveren. Maar deze groep heeft wel de juiste ondersteuning nodig, ook gezien de ontwikkelingen in het zorglandschap en de digitalisering die daarbij hoort, die op ons afkomen.“
“Zelfsturing en leiding geven? Het kan allebei.”
Aandacht en ruimte
Cordaan ging niet bepaald over één nacht ijs. “We interviewden in zes maanden tijd meer dan 700 medewerkers. Vroegen hen wat ze leuk en minder leuk vinden aan het werken bij Cordaan. Wat bleek? Met name de niveau 2-verzorgenden misten de aandacht van een leidinggevende. Iemand die hen ziet, ook als ze het even lastig hebben. De niveau 4- en niveau 5-verzorgenden misten de ruimte om hun vak goed uit te oefenen, omdat ze in een positie van semi-leidinggevende werden getrokken. En als ze die rol dan vervulden, hadden ze geen mandaat om iets te doen. Dat botste enorm.”
Antropoloog
Cordaan nam zelfs een antropoloog in de arm die meeliep in de teams en verhalen heeft geschreven over de mensen in die teams André kwam op dat idee na het lezen van het boek ‘De corporate tribe’ van Danielle Braun en Jitske Kramer. “Achter medewerkers zitten mensen in diverse hoedanigheden. Een medewerker is ook een alleenstaande ouder. Een mantelzorger voor zijn of haar moeder. Of een ouder met een druk gezin. Met het salaris dat bijvoorbeeld een niveau 2-verzorgende verdient en met al die rollen die in het privéleven naast het werkend bestaan ingevuld moeten worden, ontstaat een wankel evenwicht dat in stand gehouden moet worden. En dan willen wij als organisatie wekelijks dingen veranderen die dat evenwicht verstoren. Wij verwachten maximale flexibiliteit, maar die is er nauwelijks in dit samenspel van werk- en privésituatie waarin onze medewerkers de balans moeten vinden en houden. Het is daarom belangrijk om de achtergronden van mensen te kennen.” Dan kunnen we mensgericht naar oplossingen en de benodigde ondersteuning zoeken die helpen bij het vinden van de balans.
De antropoloog was volgens André ook geschokt door wat medewerkers meemaken in hun werk. “Cliënten die continu over hun grenzen heengaan. Fysiek, verbaal of in de vorm van manipulatie. Dat maken onze medewerkers dagelijks mee. Het is daarom heel belangrijk dat er een leidinggevende is die met de medewerker kan bespreken wat er die dag allemaal is voorgevallen. Aandacht geven is belangrijk. Medewerkers willen serieus worden genomen.”
Faciliterend leiderschap
Cordaan vond de oplossing in faciliterend leiderschap. “We hebben extra teamleiders en planners aangetrokken. De teamleiders leggen medewerkers niet op wat ze moeten doen, maar geven hen eigen verantwoordelijkheid, binnen de professionele kaders. De teamleider is dichtbij en geeft aandacht aan de medewerkers. En als er iets is, dan is de teamleider er om dit op te pakken. Dat is winst, want in een zelfsturend team spreken medewerkers elkaar niet zo makkelijk aan.” Een andere maatregel is het loskoppelen van de wijkverpleegkundigen van de teams en het onderbrengen van de wijkverpleegkundigen in een Amsterdams wijkverpleegkundig collectief. “Ze worden ondersteund door een teamcoördinator en een planner en daardoor kunnen onze wijkverpleegkundigen zich weer volledig richten op hun vak. Ze plannen niet meer zelf en hebben geen administratieve taken meer.” Dat leidde in korte tijd tot een flinke instroom van wijkverpleegkundigen die het geweldig vinden hun vak uit te oefenen.” Binnen korte tijd waren alle openstaande vacatures voor wijkverpleegkundigen ingevuld.
“Ik kreeg zelfs een staande ovatie!”
Positieve ontwikkeling
Bij Zorgbalans, de organisatie waar André voorheen directeur was, is zelfsturing overigens wel succesvol ingevoerd. “Het grote verschil is dat bij Zorgbalans geen niveau 2-verzorgenden werken. De medewerkers waren er heel blij met de invoering van zelfsturing en de ruimte die zij kregen. Kortom, het is de context die maakt of zelfsturing een kans van slagen heeft. Het is daarom een positieve ontwikkeling dat er ruimte komt om ook naar tussenvormen te kijken. Voor Cordaan geldt dat we weer aan het organiseren zijn. De directie, de ondersteunende functies en consultant die op tijdelijke opdrachten worden ingezet zijn er om zorgmedewerkers hun werk zo goed mogelijk te laten doen. Dat is faciliterend leiderschap.”
Rotterdam Zuid
“Ik ben net als de medewerkers in mijn teams, ik voel me ook net als hen!” Opgegroeid in Rotterdam Zuid en twee keer blijven zitten op de mavo. André’s vader is jong gestorven toen hij een jaar oud was. “Ik ben een vechter en wil dingen gewoon voor elkaar krijgen en natuurlijk succesvol zijn in wat ik doe. Ik moest op jonge leeftijd al veel alleen doen en heb daarin mijn weg gevonden. Wellicht heb ik door mijn achtergrond ook anders leren kijken en dat helpt me nu in mijn werk.” Hier is ook de passie ontstaan om zijn teams succesvol te laten functioneren en de organisatievorm te kiezen die daar zo goed mogelijk bij helpt.
#zelfsturing
Terug naar het overzicht