AGconnect - ICT-architectuur is vaak kostbare flauwekul. Architecten sluiten onvoldoende aan bij de praktijk, ze maken architectuurproducten die niemand begrijpt en hun denkbeelden worden niet gedragen. Veel organisaties zouden nauwelijks minder af zijn zonder hun architecten en de architecturen die ze maken. Dat is jammer, want een ICT-architectuur kan cruciaal zijn bij het begrijpen en veranderen van de informatievoorziening.
Gedurende de afgelopen twintig jaar is het vakgebied van ICT-architecturen steeds verder ontwikkeld. De discussies, veelal tussen architecten onderling, hebben geleid tot allerlei (meta)methoden, modelleertalen en raamwerken, waar we inzichten over het nu en uitgangspunten en principes voor de toekomst mee moeten beschrijven. En tot talloze referentiemodellen die een sjabloon willen geven voor de informatie - huishouding van schijnbaar gelijksoortige organisaties binnen een bepaald domein. Het vakgebied is daarmee steeds verder van de praktijk afgedwaald.
De uitgebreide methoden en formele architectuurmodellen die onder architecten zo populair zijn, staan hen juist vaak in de weg. Ze leiden af van waar architecten zich veel meer mee bezig zouden moeten houden: overzicht geven, helpen richting te geven en draagvlak voor veranderingen creëren. Kortom, grip krijgen op de informatie - voorziening en hoe die zich moet ontwikkelen.
Architecten hebben een andere manier van denken, van communiceren en van bewegen nodig om écht iets te kunnen betekenen voor hun organisaties. Effectievere architecten en succesvollere architecturen vragen slechts een simpel proces en, vooral, een pragmatische houding [zie kader]. Het is tijd om terug te gaan naar de kern. Over werken met architectuur kun je boeken vol schrijven en dat is dan ook vaak gedaan.
Toch is de essentie van architectuur eenvoudig samen te vatten: grip krijgen op en richting geven aan complexe ICT. De kern van het architectuurproces is simpel. Wat is er nu en wat willen we veranderen? Welke nieuwe situatie past bij onze ambities en ontwikkelingen? Hoe gaan we dat bereiken? Veel ingewikkelder moet werken met architectuur niet zijn.
Een pragmatisch architectuurproces start als er iets moet veranderen in de werkelijke wereld. De informatievoorziening functioneert niet, moet efficiënter of beter aansluiten op de toekomst. Misschien gaan we fuseren of stoten we taken en onderdelen af. Als er geen concrete aanleiding is moet de architect geen grootse of meeslepende plannen maken en die proberen door te drukken. Hij kan zich beter voorbereiden op de toekomst en dat begint bij het heden: weten hoe het nu zit in de organisatie en welke ontwikkelingen er gaande zijn. Als er eenmaal een echte aanleiding is, en we dus moeten bewegen, is inzicht in het nu hard nodig. Hoe zit het echt met de relevante applicaties, gegevens en infrastructuur? Hoe lopen de betrokken processen? Hoe zit het met beveiliging en beheer? En vooral: hoe zit het met die aspecten die specifiek voor onze organisatie belangrijk zijn? Voor een ziekenhuis zijn dat bijvoorbeeld de patiëntveiligheid of medicatieverstrekking. Voor ProRail kunnen het de veiligheidsrisico’s op het spoor zijn. Wie alleen van een standaardmodel uitgaat, doet vaak veel te veel en mist dan alsnog vaak juist die aspecten die relevant zijn in een specifieke situatie. Om overzicht en inzicht te bieden, visualiseert de architect het nu op een manier die mensen op de werkvloer én in het bestuur kunnen begrijpen. Wind er geen doekjes om. De blik op het nu moet realistisch zijn en tonen hoe de situatie in werkelijkheid is.
Vervolgens kunnen we van die werkelijke informatievoorziening iets vinden. Zit er ergens pijn? Wat voldoet prima? Waar zijn aanpassingen nodig om ontwikkelingen te kunnen volgen of (beter) invulling te kunnen geven aan de ambities van de organisatie? Ook deze analyse moet het daadwerkelijke karakter van de organisatie respecteren. Wat zijn de echte ambities, bijvoorbeeld rond samenwerking in de keten? Wat zijn de wettelijke verplichtingen? Denk aan het bewaken van de privacy van klanten of het ontsluiten van medische gegevens aan patiënten.
Het inzicht in wat er nu is en wat er anders moet, vormt de basis voor een schets van waar het naartoe moet. Dit toekomstbeeld brengt meerdere perspectieven samen en moet begrijpelijk zijn voor iedereen die betrokken is. Ook moet het passend en haalbaar zijn voor de organisatie. Dat betekent dat in het beeld het eigen karakter van de organisatie herkenbaar is. Dus niet a priori een generiek multi-wetsysteem bedenken, maar een oplossing die rekening houdt met de verschillende uitvoeringskenmerken van die wetten. En niet het allerbeste, researchgerichte zorginformatiesysteem selecteren voor een kleine kliniek die dat niet nodig heeft en nauwelijks kan gebruiken. Dan komt de beweging zelf, het daadwerkelijk veranderen van tastbare componenten uit de informatievoorziening. Meestal gebeurt dat in de vorm van projecten en programma’s. Om die veranderingen te kunnen richten naar het toekomstbeeld is draagvlak nodig – van de werkvloer tot aan het hoogste niveau van besluitvorming. Niet iedere verandering zal overigens altijd direct een stap in de gekozen richting zijn; er zullen altijd redenen zijn om van de koers af te wijken. Of om het toekomstbeeld aan te passen, al doende leren we immers. Bovendien wacht de wereld niet netjes met veranderen tot wij uitveranderd zijn. Het is dus zaak om continu te kijken naar de nieuw ontstane werkelijke wereld.
Om de veranderingen te kunnen richten is een mooie en gedragen toekomstvisie alleen onvoldoende. De architect moet monitoren welke ideeën er opkomen en hoe die passen in de visie. Besluitvorming over de voorgestelde veranderingen moet geregeld worden – en (hoog) belegd worden. De verandering zelf moet op de werkvloer plaatsvinden en de architect speelt een rol om mensen mee te krijgen. Door te helpen de schets praktisch uit te werken, door onzekerheden weg te nemen en vooral door te luisteren: tijdens de implementatie valt er voor architecten veel te leren. Een architectuur op zichzelf is niets: pas als een architect erin slaagt de informatievoorziening op basis van de papieren ideeën aan te passen, krijgt architectuur vaste vorm. Kortom, de architect begint in de modder, beziet de modderpoel van boven, bepaalt een richting en probeert met alle mogelijke middelen een drogere kant te bereiken. Dat het allemaal zo moeizaam gaat, is nog geen reden om heel ingewikkeld over het proces te doen.
Laat uw gegevens achter voor de 'Checklist voor effectieve architecten'
Complexe IT-landschappen zijn moeilijk te veranderen. Maar de druk om snel te kunnen veranderen, is groot. Er zijn mogelijkheden. Die vereisen wel de moed om buiten gebaande paden te treden, zegt Gert Florijn. Gert geeft zes suggesties voor wendbaar IT-landschapsbeheer.
Lees verderIn elke organisatie bestaan krachten die de status quo willen handhaven. Zij zorgen voor een conservatieve houding van IT-afdelingen. Er zijn vier antipatronen rond IT-beheer die vernieuwingen in de weg staan.
Lees verder
