Procesmodel voor ICT-implementaties

ICT is altijd ondersteunend aan de doelen van de organisatie. Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk van ICT-implementaties blijkt het verrassend lastig om dit principe overeind te houden. Een procesmodel kan helpen.

Projecten ontstaan uit een bredere visie. Bestuur, lijnmanagement en ICT moeten met elkaar iets gedaan krijgen. Zorginnovatie bijvoorbeeld hangt af van goede ICT-ondersteuning. Hetzelfde geldt voor projecten om de kwaliteit en veiligheid te verbeteren. Dergelijke projecten kennen vaak een grote IT-component en navenant budget.

In de praktijk komen zorg en ICT maar moeilijk bij elkaar. Er zijn twee patronen te herkennen. Projecten worden vanuit de IT-afdeling opgestart zonder voldoende oog voor de zorgcomponent en eindgebruikers. De projecten krijgen een ‘technische’ inrichting die slecht toepasbaar is in de praktijk. Of projecten worden vanuit het lijnmanagement opgestart en de IT-afdeling wordt er als laatste nog even bijgehaald om wat te doen. Vaak komt er dan meer bij kijken dan aanvankelijk gedacht. Met een heleboel frustratie voor betrokkenen als gevolg; de realisatiekracht die je zo graag wilt bereiken blijft uit. Hoewel het projecten zijn met een belangrijke ICT-component, gaat het om informatiemanagementprojecten en dus niet over IT-projecten, een belangrijk en lang niet altijd erkend verschil.

Optimaliseren

Zorginstellingen zien de implementatie van een nieuw systeem als een kans om de werkprocessen te standaardiseren en te optimaliseren. Er wordt gezocht naar harmonisatie, standaardisatie in behapbare stappen. Op die manier is het mogelijk om met dergelijk projecten meer baten te realiseren. Zo’n nieuwe manier van werken vereist ook nieuw gedrag en dit gaat niet altijd even makkelijk.

Informatiemanagementprojecten zijn bij uitstek multidisciplinaire trajecten. Uitvoerders van het primaire proces, de ICT-afdeling, staffunctionarissen van kwaliteit en veiligheid en het zorgmanagement zitten bij elkaar aan tafel. Het gemeenschappelijke vraagstuk is: hoe wil je straks op een slimmere manier werken gegeven de eigen invalshoek en bijbehorende kaders? Een goed hulpmiddel om een antwoord te vinden op die vraag is de werkprocessen in kaart brengen. Het accent kan vanuit de verschillende expertises bezien anders liggen. Werkprocessen in kaart brengen helpt om elkaar te vinden in waarom en hoe we de dingen doen en willen gaan doen. Wat is er nodig om de gewenste situatie te bereiken?

Model

Het procesmodel is ontwikkeld om tijdens alle fasen van informatiemanagementprojecten op dezelfde manier naar werkprocessen te kijken. Het geeft duidelijkheid, kaders, richting en helpt als reminder voor alles waaraan je moet denken. Het faciliteert het gesprek tussen betrokkenen en bestaat uit onderstaande elementen met bijbehorende vragen:

Visie en aanpak

• Waarom doen we het? Wat moet het opleveren?
• Welke principes, spelregels en uitgangspunten voor het werkproces horen hierbij?
• Welke tools voor procesverbetering gebruiken we?

In kaart brengen

• Hoe brengen we de werkprocessen in kaart? Interviews, meelopen of in werkgroepen aan de slag?
• Wie betrekken we erbij waarbij draagvlak en momentum creëren tegen elkaar moeten worden afgewogen.

Vastleggen

• Hoe leggen we gestructureerd, eenduidig en overdraagbaar de informatie vast? Van welke weergaves (tabel, processchema) maken we gebruik?
• Wat leggen we vast? Alle betrokken functionarissen en bijbehorende handelingen; ICT-systemen; gebruikte ruimtes; apparatuur, middelen en relevante protocollen. 
  
  

Fasering

Informatiemanagementprojecten kunnen grofweg in vijf fases worden opgedeeld. Daarbij spelen in fase 2, 3 en 5 werkprocessen een zeer belangrijke rol.

Fase 1 Doelstelling zorginstelling en onderzoek vaststellen

• Waar wil de zorgorganisatie naartoe?
• Hoe wil je dat bereiken?

Fase 2 Keuze organisatie-, procesinrichting en systeem

• Welke organisatie-inrichting, ofwel structuur van de organisatie, en hulpmiddelen kiezen we daarbij?
• Welk procesinrichtingen, ofwel welke onderdelen van het werk in een organisatie worden geraakt, en welk systeem wordt geïmplementeerd? Het procesmodel wordt ingevuld zodat het helder is met welk doel de werkprocesanalyse gedaan wordt en hoe deze wordt aangevlogen.

Fase 3 Realisatie en implementatie
Het realiseren van de organisatie-inrichting en bijbehorende ondersteunende ICT. Het realiseren van de eerste set van baten: op het moment dat het systeem live gaat wordt er al anders gewerkt, wat al winst oplevert. Als de nieuwe werkwijze later in de tijd eenmaal is uitgekristalliseerd zijn nog meer baten te realiseren. Werkprocessen worden in kaart gebracht en nieuwe werkprocessen opgesteld en geoptimaliseerd.

Fase 4 Beheer en techniek
Na live-gang van een systeem komen vaak nog aanpassingen. Daarna kan de bestaande organisatie het systeem in beheer nemen.

Fase 5 Beheer en organisatie van werkprocessen
Het realiseren van de tweede set van baten. Dit heeft nauwelijks of slechts kleine gevolgen voor de systemen. Het gaat om het beklijven en de verfijning van de organisatie- en gedragsveranderingen. Nieuwe werkprocessen worden verder verbeterd.

Cyclisch proces

Zorg en ICT, ze kunnen niet zonder elkaar en hebben elkaar steeds meer nodig. Door voorafgaand, tijdens en na afloop van ictimplementaties gebruik te maken van dit procesmodel, worden de werkprocessen, oorspronkelijke kaders en uitgangspunten die geformuleerd zijn bij de start van de implementatie van het systeem niet uit het oog verloren. Waardevolle veranderingen in de complexe context van een zorginstelling zijn onmogelijk te ontwerpen achter de tekentafel. Ook worden ze niet in één stap bereikt. Het vergt een cyclisch proces om te komen tot de gewenste verandering, waarin een combinatie wordt ingezet van:

• kennis van het huidige werkproces en alle onderliggende problemen;
• inzicht in de mogelijkheden die worden geboden door de invoering van een nieuw ondersteunend instrument.

De lessen uit het doorvoeren van de verandering en de ervaringen die worden opgedaan in het werken ermee, vormen de input voor de volgende stap. Met alle betrokkenen zijn ‘echt’ andere manieren van werken gerealiseerd. Doordat iedereen werkprocessen op dezelfde wijze in kaart brengt wordt eenvoudiger de gemeenschappelijke deler gevonden en kunnen centrale werkafspraken gemaakt worden in plaats van, wat zo vaak gebeurt, lokale.

Tips

1. Vergeet niet dat ICT altijd ondersteunend is aan het werkproces.
Richt het project hierop in. Maak eerst de keuze waar de organisatie naartoe wil, welke hoofdwerkprocessen het raakt en richt daarvanuit het systeem in. Als je vastloopt in je inrichtingskeuze kan je terug naar de vraag: wat zijn mijn procesuitgangspunten, welke guiding principles liggen daaraan ten grondslag? Op die manier kan je bekijken of je tot een andere inrichtingskeuze kan komen. Zo benut je alle mogelijkheden van het systeem en leer je omgaan met de beperkingen van het systeem.

2. Wees consequent in de vastlegging.
Dit vereist punctualiteit. Hanteer steeds dezelfde terminologie voor hetzelfde item. Wees zo specifiek mogelijk welke functionaris, welke handeling doet en veeg niet meerdere stappen van verschillende functionarissen op één hoop. Gebruik geen afkortingen. Te vaak ontstaat dan verwarring.

3. Zorg voor mensen die kunnen verbinden.
Voor het slagen van ICT-implementaties is het van essentieel belang dat er mensen bij betrokken zijn die in staat zijn om zorg en ICT te verbinden. Zij moeten de verbinding kunnen leggen tussen ICT, werkprocessen, de verschillende gebruikersgroepen en de projectgroepen die het systeem gaan implementeren. Een goed gevoel voor organisaties en verhoudingen is hierin cruciaal.