Personeel is een van de grootste kostenposten van een organisatie. Het is echter vaak ook je grootste kapitaal. Het liefst wil je dat kapitaal zo goed mogelijk benutten. Keer op keer blijkt dat je “alleen” sneller gaat, maar met een “samenwerking” veel verder komt. Kennis, kunde, vaardigheden en beschikbare netwerken vermenigvuldigen zich zodra er (beter) wordt samengewerkt. Om vanuit kracht te kunnen verbinden en realiseren en het kapitaal in een organisatie zo goed mogelijk te benutten heeft M&I/Partners een meta-model ontwikkeld.
Darwin zei het al ‘Survival of the fittest’. Niet degene die het sterkst is maar degene die zich het meest kan aanpassen heeft de grootste kansen om te overleven. En dat gaat samen nu eenmaal makkelijker. Zelfs Gartner, één van de grootste onderzoeks- en adviesbureaus van de IT-sector, geeft aan dat niet systemen maar mensen het verschil maken. Toch gek dat er dan vaak zo weinig tijd en aandacht naar teamontwikkeling uitgaat.
Traditioneel gezien worden medewerkers vaak in eerste instantie geselecteerd op kennis en ervaring en later pas op een “fit” in een team. Hiervoor kennen organisaties vaak lange selectieprocedures. Steeds vaker verandert de samenstelling van teams doordat ze een andere taak krijgen, worden opgeheven of (deels) opgaan in andere teams. Interne mensen worden doorgeschoven waardoor er niets is over gebleven van het resultaat van de lange selectieprocedures. Want zit nu echt nog wel de juiste man/vrouw op de juiste plaats in het juiste team of kwam het toevallig zo uit?
Samenstellen projectteams
Hetzelfde geldt ook voor de samenstelling van projectteams. Voor teams met een tijdelijke opdracht wordt vaak gekeken naar wie de benodigde inhoudelijke kennis heeft en daarop een bijdrage kan leveren en niet of de ‘fit’ in het team juist is. Wij komen het in ieder geval zelden tegen en zijn vaak allang blij als we het projectteam eindelijk rond hebben. Dit is jammer, omdat als het team zowel inhoudelijk als op het vlak van onderlinge afstemming goed in elkaar zit het vaak veel verder komt.
Wanneer er aandacht is voor teameffectiviteit, het samenspel tussen de verschillende betrokken personen en het totaal aan talenten wat bij elkaar zit kan dit veel opleveren. Als de inhoudelijke bijdrage hoog is en de teameffectiviteit laag resulteert dat toch in een lage inhoudelijke output van het team. Teamleden ‘horen’ elkaar simpelweg niet waardoor het toch nog eilandjeswerk blijft in plaats van dat er gestapeld wordt omdat het gaat over ‘wie’ iets zegt in plaats van ‘wat’. Als er al aandacht is voor teamontwikkeling gebeurt dat vaak in een middagje in plaats van dat dit structureel is.
Betekent dat nu dat je dit als een gegeven moet beschouwen? Of kan je van de nood toch een deugd maken? Hoe kan je nou toch echt optimaal gebruik maken van dat kapitaal dat je hebt? Wij doen projecten voor klanten waarbij eigenlijk altijd een selectie van medewerkers plaatsvindt op inhoud en/of beschikbare tijd en niet teameffectiviteit. Toch hebben wij van veel projectteams een succesvol projectteam weten te maken. Hiervoor hebben wij een handzaam meta-model ontwikkeld die je hierbij kan helpen en je kapitaal optimaal te gebruiken.
Voorbeeld van een ingewikkeld speelveld voor een projectteam
Het speelveld van een ziekenhuis is ingewikkeld. Grofweg kan het onderverdeeld worden in de besturende laag (Raad van Bestuur, Directies en Zorgmanagement), het zorgverlenend personeel (medici, verpleging en ondersteunende disciplines) en ondersteunende afdelingen (ICT, medische techniek, HRM, Financiën). Allen zijn onderdeel van het ecosysteem van het ziekenhuis en toch spreekt men vaak een hele andere taal. Niet alleen het speelveld in het ziekenhuis is ingewikkeld, dat zijn ook de velden daarbuiten ook. Denk aan patiëntpopulatie, de wetgever, toeleveranciers en de zorgverzekeraar. En hoe ga je dan met een (project)team aan de slag moet met de taak waar je voor staat? De eerste universele uitgangspunten voor teamontwikkeling die hierbij gehanteerd kunnen worden zijn:
- Als de buitenwereld, van het team divers is, moet je die variatie ook aanbrengen in je team om aansluiting te vinden. Doe je dat niet wordt het een stuk lastiger. Ofwel hanteer de Wet van Ashby (1956).
- Complexe vraagstukken kunnen niet topdown getackeld worden. Je bevindt je immers in een ecosysteem en professionals zullen altijd hun eigen weg willen kiezen. Zie hiervoor ook de actietheorie van Parsons, individuen hebben altijd een eigen belang en doel en zullen die altijd nastreven. Dan is het verstandig om hier rekening mee te houden dat individuen nooit precies hetzelfde zullen willen.
Verbinden en realiseren
Om de realisatiekracht van een team te vergroten ten opzichte van de taak waar ze voor staan zal je verbinding aan moeten brengen. Zowel binnen als buiten het team. Vaak ‘leven’ deze top 3 vragen daarbij:
- Wat is de taak als team waar je voor staat en zijn we daarop toegerust?
- Welke competenties en eigenschappen hebben we individueel en kunnen we inzetten? Hoe kunnen we elkaar versterken? Welke hebben we nodig? Welke hebben we niet of teveel?
- Hebben we inzicht in rollen en verantwoordelijkheden en durven we deze aan te passen aan wat nodig is?
Vanuit kracht verbinden en realiseren
Om vanuit kracht te kunnen verbinden en realiseren hebben wij het meta-model ontwikkeld. Deze helpt antwoord te geven op een of meerdere van de bovenstaande vragen en bestaat uit een vier stappen:
- Vaststellen, kader zetten.
- Meten, weten wie we zijn.
- Aanpassen, veranderen en groeien.
- Toetsen, reflective space organiseren.
Vaststellen, kader zetten
Vaststellen gaat over, wat de taak is waar het team voor staat en binnen welke context deze wordt uitgevoerd. Daarbij gaat context over hoe de organisatie van het ziekenhuis eruitziet en de wereld daarbuiten. Bijbehorende vragen zijn: Wat is de taak van het team? Wat is de ambitie de organisatie? Hoe gaan wij om met elkaar? Wat zijn onze normen en waarden? Hoe willen wij werken? Wat zijn onze werkafspraken?
Meten, weten wie we zijn
Meten gaat vooral over wat we als team in huis hebben en of we daarmee onze taak goed kunnen uitvoeren. Bijbehorende vragen zijn: Over welke competenties beschikken we? Welk talenten hebben we in ons? Wat zijn onze eigenschappen als team? Sluiten we voldoende aan bij de buitenwereld?
Aanpassen, veranderen en groeien
Aanpassen gaat vooral over wat er nodig is op de korte, middellange en lange termijn. Het gaat over het vertalen van de metingen naar wat er nodig is en nodige aanpassingen hiervoor door te voeren. Bijbehorende vragen zijn: Wat wil eenieder ontwikkelen of naar toegroeien? Welke rol zou jij graag in de groep willen hebben? Wat missen we in de groep? Is er een mismatch?
Toetsen, reflective space organiseren
Toetsen gaat over of we met het team in staat zijn onze taak te realiseren. Hiervoor is ruimte nodig om te kunnen reflecteren. Een veilige omgeving, om met de benen op tafel, dit vanuit verbinding te kunnen doen. Bijbehorende vragen zijn: Doen we de goede dingen? Levert dat wat we doen op wat we hadden bedacht? Hoe staat het met de taak? Hoe staat het met het team? Durven we afscheid te nemen en trekken we nieuwe mensen aan? Hebben we daarbij aandacht voor de ‘witte’ vlekken in het team?
Praktijkcase
Voor een klant hebben wij een team van adviseurs begeleid. Het team begeleidde een implementatie van een systeem en was verantwoordelijk voor het maken van de organisatiebrede afspraken en de benodigde kaders hiervoor te organiseren. Zoals vaak is het team geworven in de organisatie op basis van een vacature die bij de interne organisatie was uitgezet. Zij waren fulltime aan de slag binnen dit projectteam. In de eerste maand waren er al twee sessies georganiseerd om antwoord te geven op de vragen die horen bij ‘vaststellen’. Hierdoor ontstond een gedeeld beeld over de taak van het team, welk deel van de ambitie gaan we realiseren en welke kernwaarden daarbij hoorden. Ook zijn er werkafspraken gemaakt zoals bijvoorbeeld afspraak is afspraak, wij gedragen ons als één team naar de buitenwereld en we pakken zaken methodisch en systematisch aan.
Binnen drie maanden is er een start gemaakt met ‘meten’. Uit die meting kwam onder meer dat het overgrote gedeelte van het team super gestructureerd de zaken oppakte maar daardoor vaak geen ruimte had om soms ‘inspiratiegedreven’ te werken. Flexibiliteit en snel aanpassen aan nieuwe vragen en uitdagingen was soms lastig omdat dat niet altijd bij bestaande structuren of methoden pasten.
Door hier bewust van te zijn kon het team hierop aangesproken worden. Onderhuidse spanningen werden opeens zichtbaar net als waarom er soms makkelijk en soms ook niet zo makkelijk in de buitenwereld kon worden aangesloten. Door dit ook kenbaar te maken aan de organisatie konden zij er ook veel makkelijker op worden aangesproken en werd er gekeken welke aanpassingen in gedrag nodig zijn. Ook werd er uitgesproken wat eenieder ambieerde. Sommigen wilden zich in bepaalde inhoud verdiepen terwijl anderen juist ervaring op wilden doen in specifieke rollen. Dit bood gelijk een mooie basis om taken veel makkelijker te verdelen. Ook werd er zo ruimte geboden voor die groei.
De adviseurs kregen hier veel energie van. Toen door omstandigheden een nieuwe adviseur aangetrokken moest worden zochten ze iemand die juist die ‘inspiratiegedreven’ kant meer in zich had en hadden ze veel aandacht voor de inbedding van diegene in het team. Immers dat zo iemand moet landen in een gestructureerd team gaat niet zonder slag of stoot. Juist door het bespreekbaar te maken en open te zijn gaf dit veel ruimte.
Teamontwikkeling voor een inkooptraject
Voor een andere klant mochten wij, in de rol van projectleider, sturing geven aan de teamontwikkeling van een team dat verantwoordelijk was voor een inkooptraject. Vanuit verschillende disciplines waren projectmedewerkers aangeleverd die variërend van enkele uren tot enkele dagen beschikbaar waren voor het project. Ook hier zijn we binnen één maand gestart met ‘vaststellen’. De belangrijkste werkafspraken hadden te maken met bijvoorbeeld, “als er inhoud geproduceerd moet gaan worden gaan we het liefst één middag samen bij elkaar zitten en met gerichte opdrachten aan de slag”. Dit gaf de projectleider direct specifieke handvatten hoe sturing te kunnen geven aan dit team.
Daarnaast werd er afgesproken dat elk teamlid verantwoordelijk was voor het informeren van zijn eigen directeur en dat op inhoud best discussie mocht zijn als er maar respect was voor elkaar. Dit maakte het mogelijk toen later in het traject één van de directeuren niet geïnformeerd was en daarmee het project frustreerde, het teamlid aan te spreken. Dat deden de teamleden zelf en hiermee was er corrigerend vermogen binnen het team ontstaan. Op een ander moment liep een inhoudelijke discussie uit de hand en is direct een volgende projectvergadering deels gewijd aan hoe voeren we een gesprek met elkaar als we het op inhoud oneens zijn maar toch respect willen houden voor de mens. Dat maakt dat 1,5 jaar later er veel vertrouwen is in elkaar en er respectvolle feedback kan worden gegeven. Ingewikkelde zaken worden met elkaar gedeeld en de leden denken met elkaar mee in oplossingen. Oude geschillen die in de lijnorganisatie (nog steeds) bestaan worden in het projectteam nu ‘gewoon’ aan de kant gelegd. Er is een unieke samenwerking ontstaan.
Tot slot
Voor elk van bovengenoemde onderdelen geldt dat er vele interventies te doen zijn die leiden tot benodigde inzichten, afspraken en aanpassingen die noodzakelijk zijn. Een metamodel helpt om een gemeenschappelijke taal te creëren en preciezer te worden welke interventies je waarom doet. Hiermee wordt het voorspelbaarder voor iedereen waardoor teamontwikkeling eenvoudiger wordt en helpt bij het effectiever uit voeren van de taak waar het team voor staat.
Terug naar het overzicht