Frank Hendriksen vindt dat het BIT op voorhand al een positief effect heeft. Volgens hem is het wel mogelijk om sturing te geven aan veranderingen zonder alles van bovenaf bureaucratisch te beheersen.
De commissie Elias stuit met het Bureau ICT-Toetsing (BIT) op veel cynisme. Toch voorzien wij een positief effect. Niet omdat het BIT zo veel invloed heeft op de door haar beoordeelde projecten, overheidsinstanties zullen immers onder de BIT-radar door gaan vliegen door projecten onder de toetsingsgrens van vijf miljoen euro te houden. Nieuwe projecten worden kleiner in omvang, maar groter in aantal.
Het BIT heeft dus op voorhand al een positief effect. Kleine projecten zijn gemakkelijker te overzien en op koers te houden. Als ze mislukken, is de desinvestering beperkt. Ook geeft 'Elias' aanbevelingen voor het verbeteren van de kwaliteit van projectmatig werken. Een herkenbaar punt. Vaak zijn kennis, uitvoering en besturing kwalitatief onder de maat. Wij vinden de aanbevelingen voor kwaliteitsverbetering zonder meer terecht, vooral in combinatie met het klein houden van de projecten.
Bureaucratie door projectoverstijgende coördinatie
Dankzij kleinere projecten met een hogere slagingskans lijkt het probleem opgelost. Wij denken wel dat het probleem in een andere gedaante terug komt. We zijn dan wel de moeilijk bestuurbare tankers kwijt, maar hoe bestuur je eigenlijk een vloot motorbootjes?
Een toename van het aantal kleine projecten leidt vaak tot het zwaarder bemensen van de coördinatielaag er overheen. Immers alle veranderingen moeten in dezelfde richting bewegen, zoals vastgelegd in beleid, visienota’s en meerjarenplannen. Diverse disciplines, zoals portfoliomanagers, IV-adviseurs, architecten, ICT-inkopers, controllers, informatiemanagers en beveiligingsexperts worden geacht dat te bewaken.
Ervaring leert dat zware projectoverstijgende coördinatie slechts leidt tot bureaucratie. Projectteams krijgen minder autonomie, want de coördinatielaag toetst álles aan een uitgebreide set criteria. Vanuit de coördinatielaag werken de disciplines als een criticaster en als het tegenzit, krijgt het project ook nog groenlicht van de architecten en roodlicht van de portfoliomanager.
Loslaten voor meer grip
Het is volgens ons wel mogelijk om sturing te geven aan veranderingen zonder alles van bovenaf bureaucratisch te beheersen. Dit sturingsmodel rust op drie pijlers. De eerste pijler is een hechte samenwerking tussen de coördinerende disciplines. Minimaal moeten de disciplines architectuur, batenmanagement en portfoliomanagement elk project gezamenlijk beschouwen en bijsturen. Ze moeten met één mond spreken.
De tweede pijler is een uiterst beperkte coördinatielaag over de projecten heen. Het is vooral van belang dat de genoemde disciplines binnen de projecten vertegenwoordigd zijn en zo helpen koers te houden. Ze staan met beide benen in de modder en houden hun blik op de horizon. ‘De disciplines’ stemmen onderling af met collega’s van gerelateerde projecten. Slechts de grotere coördinatievraagstukken, die op langere termijn spelen, worden buiten de projecten om opgepakt.
Adaptieve houding bestuurders
De derde pijler is een adaptieve houding van alle betrokkenen. Bestuurders, de genoemde disciplines en projectmanagers moeten het idee loslaten dat resultaten, planning en kosten vooraf exact zijn vast te stellen. Richt je vooral op tijdig bijsturen op basis van voortschrijdend inzicht, niet op het vasthouden aan een achterhaalde aanpak. Maak daarbij belangen en beoogde baten transparant. Politiek bewustzijn is noodzaak maar politiek handelen veroorzaakt niet te hanteren risico’s.
De rijksoverheid kan een serieuze stap maken in haar volwassenheid als het gaat om ICT-gerelateerde veranderingen. Dit vereist wel een ander model om die veranderingen te besturen, gevormd door nieuwe competenties en een andere houding. Een houding van richting geven, loslaten en ruimte geven. Er ligt hier een mooie taak voor de CIO’s om het voortouw te nemen en een tweede commissie Elias te voorkomen.
Terug naar het overzicht
.jpg)