Door digitale innovatie kan een bedrijf zich onderscheiden. ICT is daartoe in staat. ICT-projecten verschuiven in dit digitale tijdperk van bedrijfskritisch en ondersteunend naar experimenteel en transformerend. Maar dat gaat niet vanzelf. Aan welke eisen moeten CIO's, ICT-managers en IT-professionals voldoen? Antoon van Luxemburg en Karin Zwiggelaar geven vier handvatten voor een andere invulling van de ICT-functie.
Het huidige tijdperk kenmerkt zich door stormachtige technologische ontwikkelingen. Waar ICT tot voor kort de business volgde, zien we langzamerhand dat ICT meer en meer leidend wordt bij het inrichten van de business en unieke kansen biedt om zich door digitale innovatie te onderscheiden voor klanten. ICT-projecten verschuiven van bedrijfskritisch en ondersteunend naar experimenteel en transformerend en raken daarmee direct aan het bestaansrecht van de onderneming.
Deze digitale transformatie heeft ook gevolgen voor het aansturen en functioneren van de traditionele ICT-functie en de eisen aan ICT-professionals. Een continue houding van aanpassing en leergierigheid vervangt statisch ‘control’-denken: sneller leveren, flexibel gedrag en strategische samenwerking met de business vormgeven. Best practice wordt vervangen door best idea en de dingen juist doen door de juiste dingen doen.
Dit vraagt een flinke verandering van de traditionele ICT-functie en ICT-organisatie, maar ook een verandering in de samenwerking met de business en het business-ecosysteem. Hoe kan effectief een start worden gemaakt met deze noodzakelijke veranderingen bij de meer traditioneel georiënteerde ICT-functie? Een aantal handvatten.
De aard van ICT-projecten wordt strategischer en daardoor verandert de samenstelling van het ICT-projectportfolio. ICT-projecten verschuiven van bedrijfskritisch en ondersteunend naar experimenteel en transformerend. Projecten met een experimenteel en transformerend karakter zijn voor veel organisaties nieuw. Vaak wordt een uitgebreide businesscase gevraagd, moet de oplossing binnen de ICT-architectuur passen en binnen de reguliere besluitvorming plaatsvinden. Dit leidt tot de nodige vertraging. Experimentele projecten wijken hier juist vanaf. Zij willen snel schakelen en vragen om anders omgaan met de businesscase, een andere rol van architectuur en andere samenwerkingspartners.
“Nog geen best practices in de markt, je moet zelf experimenteren.”
Experimentele projecten moeten in korte tijd de potentie van digitale innovaties beoordelen. Sturen op time to market is hierbij relevant. En dan transformerende projecten: het in productie nemen van succesvolle experimenten die leiden tot transformatie. Implementatie van technologie gaat hier gepaard met organisatieverandering: digitale transformatie. De dominante drijfveer is: realisatie van extra waarde/baten. Baten zijn niet altijd kwantitatief uit te drukken, meestal kwalitatief, zoals betere klantervaring, onderscheidende producten of diensten in de markt. Na verloop van tijd worden oorspronkelijk transformerende ICT-projecten bedrijfskritisch van aard omdat concurrenten bijvoorbeeld hetzelfde bieden. Dus niet meer onderscheidend, maar een vaste waarde voor de organisatie. Projecten in het ondersteunende domein zijn van groot belang voor de organisatie maar niet bedrijfskritisch. Bijvoorbeeld een systeem voor het ziek en beter melden van medewerkers. Wel belangrijk maar geen grote problemen als het een keertje uit de lucht is.
Voor het uitvoeren van experimenten zijn veel nieuwe werkvormen en toepassingen mogelijk. Denk aan hackathons, gaming, cocreatie, Big Data et cetera. Hoe kunnen zij worden gerealiseerd als de ICT-functie de capabilities (nog) niet in huis heeft? Er bestaan nog geen best practices in de markt en je moet zelf experimenteren. Dat betekent meestal buiten de deur kijken naar innovatieve partijen - innovators - die zich onderscheiden door kennis van en ervaring met specifieke nieuwe technologieën en/of toepassingen. Bij dit type innovators tref je veel jonge, hoogopgeleide ICT-professionals aan: vaak aangeduid als hoodies. Dit in tegenstelling tot de suits, die je vaak zelf in huis hebt, ervaren medewerkers die meestal overtuigd zijn van eigen kunnen en volgens vaste patronen werken. Tevens zijn zij geneigd om snel nieuwe ideeën van anderen af te schieten. Als zij zien dat het ook anders kan, dan zijn juist zij de mensen in de organisatie die de transformatie verder kunnen brengen.
Digitale innovatie vraagt om het juiste leiderschap, de juiste mensen, de juiste kennis, juiste technologie en ook de juiste bedrijfscultuur. De manier waarop hoodies een rol binnen de organisatie kunnen spelen bij digitale transformatie, zal verder moeten uitkristalliseren. Ook hier is het een kwestie van experimenteren. Zet vooral de gebruikelijke regels die gelden voor ICT-projecten aan de kant. Voorbeelden:
Bij digitale transformatie draait het om snelheid, korte lijnen, veel proberen en als het niet werkt er ook snel mee ophouden. Fouten maken mag. Hanteer een kortcyclische agile projectaanpak zoals bijvoorbeeld de Lean Startup-methode (zie kader). Faal snel en leer snel. Dit vraagt ook om een andere cultuur en stijl van leidinggeven binnen de ICT-functie en de business waarmee wordt samengewerkt.
LEAN STARTUP
In tegenstelling tot wat de naam suggereert, is deze methode niet alleen voor start-ups bedoeld, maar vooral ook voor traditionele organisaties. Gevestigde organisaties kunnen deze cyclische en interactieve aanpak voor gevalideerd leren gebruiken. Lean Startup vraagt om kortcyclisch werken, om een minimaal levensvatbaar product op te leveren. Vervolgens monitort het team hoe de (interne) klanten reageren en verzamelt het data en feedback. Aan de hand daarvan bepaalt het team of het doorgaat of van strategie verandert. Succesvolle bedrijven gaan steeds opnieuw door deze feedbackcyclus van bouwen, meten en leren heen. Dit leidt tot continue sturing op basis van het procesresultaat.
Digitale innovatie kan alleen plaatsvinden in zeer nauwe samenwerking met de business. Het gaat hierbij om elkaar over en weer te inspireren. Korte lijnen tussen business en ICT te organiseren en veel kennis van het primaire proces in te brengen. Het vraagt ook van de business awareness van de kansen (en bedreigingen) van het digitale tijdperk. De informatiemanager of CIO kan en moet de business hierbij helpen.
VAARDIGHEDEN CIO 3.0-TIJDPERK
Het huidige tijdperk van digitale businessinnovatie betekent een uitgelezen kans voor een ICT-manager om het verschil voor de organisatie te maken en zich te ontwikkelen tot een belangrijke speler in de organisatie. Dit betekent dat met ICT werkelijk waarde aan de business moet worden toegevoegd, waarbij het speelveld allang niet meer de ‘binnenboel’ en de backoffice van de organisatie is, maar zich uitstrekt naar de klantinteractie en het ecosysteem van klanten, ketenpartners, leveranciers en innovatieve spelers in de eigen markt. ICT-managers zullen een vruchtbare voedingsbodem bij het topmanagement moeten zoeken. Daarnaast moeten ze zorgen dat de ICT-functie voldoende is toegerust op hun rol in het nieuwe digitale tijdperk. ICT-managers die voldoen aan de karakteristieken van de nieuwe rol van de CIO zijn nog niet in groten getale voorhanden, maar ze zijn wel nodig.
Het invullen van die rol vraagt nieuwe vaardigheden. De nadruk ligt niet meer op het management van automatisering en informatisering, maar op leiderschap, innovatie en een natuurlijke samenwerking met het businessmanagement. Dit betekent niet dat de techniek niet meer belangrijk is, integendeel, deze moet op orde zijn en flexibiliteit bieden waar nodig. Het zal echter geen verrassing zijn dat de zachte vaardigheden van de CIO 3.0 belangrijker zijn dan de meer analytische vaardigheden. Verandermanagement beheersen, visie en leiderschap tonen, goede relaties kunnen opbouwen en over het ‘zesde zintuig’ – noem het organisatie-sensitiviteit – beschikken staan voorop. Daarna komen kennis van de business, de ICT-functie runnen als een (commerciële) service provider, financiële scherpte hebben, verantwoordelijkheid nemen en risico’s kunnen managen.
Basiskennis van het ICT-vak is uiteraard nodig. CIO’s die van oorsprong uit het ICT-vak komen, hebben een voorsprong. Nieuwe CIO’s die uit de business komen zullen zich met mensen moeten omringen die beschikken over fundamentele ICT-kennis van de relevante domeinen. Zij moeten echter wel inzien wat de kernkwesties van het ICT-vak zijn om snel door eventuele technische rookgordijnen heen te kunnen prikken.
Hoe zorg je ervoor dat je zorgsysteem voldoet aan de eisen van vandaag en morgen, én de wensen voor de komende jaren?
Lees verderHet niet spreken van elkaars taal, onduidelijke verwachtingen en niet in staat zijn om naar het expertiseniveau van je gesprekspartner te schakelen zijn redenen dat er vaak ruis in samenwerkingen ontstaat. Als informatiemanager fungeer ik dagelijks als tolk tussen de primaire processen en de ICT om de samenwerking soepel te laten lopen.
Lees verder
