Organisaties verschillen sterk in de wijze waarop zij met ICT omgaan. Vier scenario's voor de toekomst van ICT-professionals. Voordat een organisatie het maximale rendement haalt uit IT, heeft zij heel wat doorstaan. De organisaties waarbij de digitale strategie steeds meer de bedrijfsstrategie bepaalt, haalt het maximale rendement uit ICT. Als de directie, gebruikers en ICT-specialisten in teamverband werken aan vernieuwing, wordt het tijd de ICT-afdeling op te heffen.
Organisaties verschillen sterk in de wijze waarop zij met ICT omgaan, maar er zijn wel trends. Die kunnen we indelen in vier scenario’s: organisaties die met veel geld stabiliteit kopen, organisaties die ICT als kostenpost zien en daarop bezuinigen. Ten derde organisaties waar de klantvraag centraal staat en alles wordt gedaan om de individuele wensen in te vullen. En als laatste de organisaties waarbij de digitale strategie steeds meer de bedrijfsstrategie bepaalt. Het maximale rendement wordt in het vierde scenario bereikt.
In veel situaties richt de ICT-afdeling zich vooral op de ‘up-tijden’ van de ICT-systemen en het snel oplossen van incidenten. Stabiliteit voorop. Wanneer er zich dan ernstige incidenten voordoen, zijn de rapen gaar. Werkprocessen zijn onderbroken en ‘dat kan en mag niet gebeuren’, laat de directie weten. De ICT-manager antwoordt dat met de beperkte middelen en capaciteit dit helaas niet te vermijden is. De oplossing zoekt de organisatie in meer geld voor ICT. Dat wordt ingezet om stabiliteit te creëren. Dat gaat vaak in de vorm van klasse A-apparatuur, redundantie en fall-backsystemen, extra ondersteuning van leveranciers, extra systeembeheerders, inhuur et cetera. Allemaal technische middelen om de stabiliteit van de infrastructuur te verhogen. En dat werkt: het aantal onderbrekingen neemt significant af. Weliswaar tegen hoge kosten, maar dan krijg je ook wat. De ‘gouden infrastructuur’ heeft haar intrede gedaan: hoge kosten, lage effectiviteit. Deze situatie is helaas meestal maar tijdelijk van aard.
Was er eerst sprake van ‘alle hens aan dek’, na de verbeteringen ontstaat na enige tijd een tegenreactie: het gevoel dat het allemaal efficiënter kan. Adviseurs krijgen daar vaak vragen over: ‘Is onze IT misschien niet wat luxe ingericht?’ ‘Het draait toch allemaal stabiel?’ In de organisatie ziet men weinig toegevoegde waarde van IT: ‘Het is vooral een noodzaak die veel geld kost.’ Een kostenpost dus.
En dat is niet zo vreemd. Veel van de maatregelen hebben plaatsgevonden in de uitvoering bij de afdeling IT, minder zichtbaar voor bestuur en gebruikers. Daarnaast is de IT-afdeling vooral bezig met het stabiel houden van de infrastructuur; wijzigingen brengen risico’s met zich mee en daar is men terughoudend in. ‘De IT-afdeling houdt veranderingen tegen, zij is niet in staat om de ontwikkelingen te volgen’, volgens de gebruikers.
Daar zit een kern van waarheid in. De bijdrage aan de strategische organisatiedoelstellingen en -strategie is minder zichtbaar. Nu het allemaal goed draait kan het in het licht van de bezuiniging best een tandje minder, ook bij ICT. Wel dezelfde diensten, maar gewoon wat efficiënter. Vaak wordt dit opgelegd door het MT. Wederom zijn de ondersteuning, de bijdrage en mogelijke versterking van de organisatiedoelstellingen en -strategie niet in het vizier. Dit scenario laat zich samenvatten als ‘bezuinigen op ICT’.
In zo’n bezuinigingsregime neemt de ontevredenheid over de ICT-dienstverlening langzamerhand toe. De focus ligt immers op het terugdringen van de kosten, niet op het bedienen van (nieuwe) klantvragen. Een nieuw scenario doet zijn intrede: de dienstverlenende ICT-afdeling. Concentreert de ICT-afdeling zich in de scenario’s 1 en 2 vooral op de middelen en ICT-infrastructuur, hier staat de klanttevredenheid voorop. Er wordt geluisterd naar de wensen van de organisatie. Het credo wordt: ‘de business bepaalt wat, ICT gaat alleen over het hoe.’ De ICT-afdeling wordt volwassen.
Dat helpt wel, maar slechts beperkt. Vaak ontbreekt het in de organisatie aan informatiebewustzijn bij gebruikers waardoor een samenhangende afweging en aanpak lastig is. In veel gevallen vinden organisaties het moeilijk om het organisatiebeleid te vertalen naar een informatiebeleid (wat is er aan informatie nodig?). De IT-afdeling probeert individuele klanten zoveel mogelijk ten dienste te zijn. Maar er is geen sprake van samenhang in de vraagstelling: elke individuele vraag wordt zo snel mogelijk gerealiseerd.
Voor de meesten geldt: hoe hoger de effectiviteit hoe hoger de kosten. Wat tevens parten speelt, is het relatief slechte kosteninzicht bij de meeste organisaties. Organisaties budgetteren wel, houden de kosten bij en sturen daarop, maar doen dit alleen voor de totale ICT-kosten. Van echt kosteninzicht is geen sprake; de organisatie is niet in staat om de kosten van individuele ICT-diensten en -implementaties te bepalen waar men om vraagt.
Het verst zijn de organisaties die die samenhang wel weten te creëren. Bij een samenhangend beleid op de informatievoorziening en digitale dienstverlening gaat het niet meer om de middelen en om individuele wensen, maar om informatie. Daar wordt gekeken naar de totale bijdrage die de ICT kan leveren aan het realiseren van doelstellingen over de verschillende afdelingen heen. Dat vraagt om informatiebewustzijn in de organisatie, een goede kosten-batenanalyse voordat projecten starten (waarbij ‘nee’ ook een antwoord kan zijn), en het prioriteren daarvan.
Het spel over wat wel en niet nodig is, wordt met andere spelers gespeeld: de business, het MT, de gebruikers en de informatie-experts. In dialoog met respect voor elkaars kunde en kwaliteiten. Bij het ontwikkelen van een gezamenlijke digitale strategie gaat het meer over hoe IT de business verandert en nieuwe kansen biedt, dan het aloude adagium van een efficiëntere bedrijfsvoering. Informatie is een strategische asset geworden en bepaalt in hoge mate de strategie en wat de organisatie nodig heeft. IT-medewerkers zijn meer integraal actief in het primaire proces in plaats van een ondersteunende afdeling.
Hoge kosten voor de informatievoorziening gekoppeld aan een hoge effectiviteit is in zo’n situatie niet per se slechter dan lage kosten gekoppeld aan een hoge effectiviteit. Het hangt ervan af waar de organisatie voor kiest, het resultaat van een actieve dialoog met alle betrokkenen. Een onderwijsinstelling die zich positioneert met IT-onderwijs, heeft logischerwijs hogere kosten voor informatievoorziening. Het is een bewuste keuze.
Organisaties die ICT als een bedrijfsvoeringsinstrument zien, kijken niet naar de effectiviteit en innovatie maar naar efficiëntie. Bij stabiliteitsproblemen zullen zij in eerste instantie deze afkopen door daar veel geld in te steken. Maar na verloop van tijd verdwijnt de urgentie en moeten de kosten omlaag. In beide situaties is het rendement van IT laag. Focus op klantwensen verhoogt de effectiviteit maar beperkt vanwege het ontbreken van samenhang. Organisaties met een digitale strategie scoren het hoogst in effectiviteit. Zij zijn in staat om met ICT hun organisatie te versterken.
Een digitale strategie vereist wel een integrale benadering waarin directie, gebruikers en IT-specialisten gezamenlijk kansen verkennen en werken aan vernieuwing. En in zo’n organisatie is het de vraag of een aparte ICT-afdeling nog nodig is: kunnen de informatie-experts niet deel uitmaken van het primaire proces? Wellicht wordt het langzamerhand tijd de ICT-afdeling op te heffen of op z’n minst joint teams te maken die gezamenlijk resultaten boeken.
We willen het beste uit onszelf en onze collega’s halen. Zelfinzicht, daar begint het allemaal mee. Een interessante tool in dat kader is Lumina.
Lees verder
Regel het met elkaar! Dat is mijn devies. Maar dat vraagt natuurlijk sturing en digitaal leiderschap. Van de afdeling ICT wordt meer gevraagd dan voorheen. De CIO speelt daarin een centrale rol.
Lees verder
