Om als organisatie het verschil te maken bij digitale transformatie is verandering van de gehele organisatie noodzakelijk. Digitale transformatie begint bij betrokkenheid van het management van de organisatie en niet bij de CIO of de ICT-functie alleen. Digitale transformatie gaat immers slechts voor een klein deel over nieuwe technologie, de crux van de transformatie ligt bij de menskant en daarmee bij de sociale innovatie.
Digitaal succesvolle organisaties hebben businessmanagers aan boord die willen investeren in de juiste digitale business en beschikken over veranderkundige leiderschapskwaliteiten waarmee ze tot het volgende in staat zijn:
Digitaal leiderschap in de organisatie komt van het management op C-niveau, de CEO, de CMO of de COO, ondersteund door de CIO. Samen vormen deze managers de driehoek van digitale businesstransformatie.
Om de digitale visie van het topmanagement te kunnen realiseren is altijd hulp van de CIO nodig voor realisatie van de noodzakelijke ICT. Wie anders dan de CIO is bij uitstek geschikt om deze visie verder naar de gevolgen voor de inzet van ICT te vertalen?
Een CIO kan alleen succesvol zijn als zijn peers op C-niveau beschikken over voldoende affiniteit en comfort met ICT en over voldoende veranderkundige leiderschapsvaardigheden.
Als deze ingrediënten in de basis aanwezig zijn, kan de CIO optreden als coach voor het senior businessmanagement en voor het verder ontwikkelen van de juiste digitale deskundigheden in alle lagen in de organisatie. Als deze ingrediënten niet aanwezig zijn, dan is een succesvolle digitale businesstransformatie uitgesloten. Digitale businesstransformatie kan niet uit de ICT-kolom alleen komen.
De meest succesvolle digitale transformaties vinden plaats in organisaties waar, naast digitaal leiderschap op C-niveau, op alle managementlagen sprake is van voldoende veranderkundige expertise.
Naast de juiste vaardigheden van businessmanagement is een innovatieve businesscultuur nodig. Een innovatieve organisatiecultuur kenmerkt zich door:
Een cruciaal onderdeel van een innovatieve cultuur is de leider zelf. Dat geldt voor leiders op alle niveaus in de organisatie. Je kunt hiervoor een Chief Culture Officer (CCO) aanstellen, maar beter is het om als manager medewerkers te stimuleren in creativiteit, fouten durven maken en het nemen van initiatief. Cultuurverandering gaat in het bijzonder om verandermanagement en het beïnvloeden van het gedrag (zichtbaar), het denken en het willen (onzichtbaar) van medewerkers. Verbinding maken met de onzichtbare laag (denken en willen) van medewerkers door te kiezen voor een duidelijke identiteit en bijbehorende visie van de organisatie is hierbij cruciaal. Dit vraagt kennis en ervaring met verandermanagement op alle managementlagen.
Het businessmanagement kan cultuur beïnvloeden door continu aandacht te geven aan het gewenste gedrag van de medewerkers. Dat doen ze bijvoorbeeld door het goede voorbeeld te geven en door medewerkers te stimuleren om continu te leren en verbeteren en aan te spreken op slechte voorbeelden. Directief leidinggeven werkt niet meer en de leider in het digitale tijdperk heeft een ander profiel dan de oude leider in de fysieke wereld. De nieuwe leider is vooral inspirerend en enthousiast, daagt uit en roept op. Om echt succesvol cultuur te veranderen, moeten ‘dienende’ managers ingangen bij medewerkers vinden die aansluiten op hun motivatie, drijfveren en overtuigingen.
Niets is sterker dan intrinsieke motivatie van medewerkers en de resultaten die bereikt kunnen worden als de gekozen innovatierichting hierbij past. Hier is veel lef voor nodig; je passie durven volgen. De juiste leiders weten dit te mobiliseren. Eerst bij zichzelf en dan ook bij anderen: we hebben durf nodig om het oude los te laten en het nieuwe te omarmen. Ook al weten we niet precies wat het nieuwe ons brengt. Innoveren is risico’s nemen vanuit een visie op de wereld. Het is ook onderuit gaan en je mislukkingen vieren: continue willen leren en verbeteren. Op dit onderdeel zal het verschil tussen de traditioneel overheersende cultuur van ‘running the business’ botsen met de nieuwe noodzakelijke cultuur van ‘changing the business’.
Het is van belang om de verbinding tussen de visie en de identiteit van de organisatie en de medewerkers ook intern tussen de business en ICT-functie tot stand te brengen. De traditionele kloof tussen business en ICT dient effectief te worden gedicht. Sterker nog, ICT hoort integraal onderdeel van de business te zijn. Dit kan bijvoorbeeld door gemengde business en ICT teams te formeren, door in startup-achtige configuraties te gaan werken en gecoacht te worden. De lead ligt hier nadrukkelijk bij de business waarbij de digitaal leiders van de organisatie als opdrachtgevers optreden.
Hoe beter de organisatie in staat is om de verbinding tussen de business en ICT in te richten, des te succesvoller zal de digitale transformatie uitpakken.
Op de langere termijn, wanneer digitale transformatie doordringt tot de haarvaten van de organisatie, kan het organisatiemodel van de ICT-functie kantelen naar een los gekoppeld netwerk van (tijdelijke) multifunctionele (project) teams die goed zijn in continue verandering. Multifunctioneel in de zin dat opdrachtgeverschap, businessmensen en ICT-medewerkers in teams nauw met elkaar samenwerken. Dit kan uiteindelijk leiden tot het geheel opheffen van de ICT-functie en het onderbrengen van ICT-medewerkers in de business. Wel blijft in dit geheel een sterk regisserende rol op ICT noodzakelijk voor de CIO en ondersteunende CIO Office zodat de ICT-infrastructuur voldoende wendbaar en toekomstvast blijft.
De opdracht is duidelijk. De zorg moet ook voor onze kinderen betaalbaar en toegankelijk blijven. Technologie kunnen we slimmer hiervoor inzetten. Voor de patiënt maar ook voor zorgprofessionals die in de zorg willen blijven werken. Om technologie succesvol aan betere en betaalbare zorg te laten bijdragen is een visie nodig.
Lees verder
