Nog geen tien jaar geleden was de financiering van een GGZ-instelling simpel en overzichtelijk. Tegenwoordig moet een GGZ-instelling met veel ‘marktpartijen’ financiële- en productieafspraken maken en is er binnen iedere GGZ-instelling een complete afdeling opgetuigd voor het maken van managementrapportages. Hoezo ‘meer handen aan het bed’? Er is eerder sprake van ‘meer benen onder het bureau’.
Vóór de overheveling van een deel van de GGZ-zorg van de AWBZ naar de ZVW (2006) was het voor een GGZ-instelling allemaal vrij eenvoudig. Het merendeel van de bekostiging van de instelling liep via één zorgkantoor en met dàt zorgkantoor werden de productieafspraken gemaakt op basis van NZAproductieparameters. Voor specifieke, maar relatief kleine groepen patiënten (onder andere asielzoekers, forensische patiënten) werden via andere bekostigingskanalen nog aanvullende afspraken gemaakt.
De administratieve lasten voor de zorgprofessionals waren laag. Bij ambulante contacten moest het type consult worden vastgelegd. En voor klinische patiënten werd bijgehouden hoeveel dagen deze patiënt een bed bezette waarbij op ‘bedniveau’ de zorgzwaarte van het bed (de afdeling) bekend was. Aan deze beide productieparameters, type consult en type bed, waren tarieven gekoppeld.
Er bestonden destijds ook nog deeltijdbehandelingen met productieparameter ‘stoelen’. Voor de overzichtelijkheid van het artikel hebben we die buiten beschouwing gelaten. De gerealiseerde productie was eenvoudig te berekenen door ‘aantal maal tarief ’, dus een instelling had destijds voldoende aan een paar simpele rapportages. Bijvoorbeeld een overzicht per organisatie-eenheid met daarin budget en exploitatie tegen elkaar afgezet, een overzicht per organisatie-eenheid van FTE’s en salariskosten en nog meer van dit soort standaard zaken. Managementrapportagetooling was destijds vooral handig om snel te kunnen inzoomen of om data uit verschillende bronnen met elkaar te combineren. Een min of meer standaard product van een leverancier voldeed. Beheer en ontwikkeling van dit tool vergde niet veel personele inzet.
En toen kwamen zo’n tien jaar geleden de DBC’s in de GGZ. De ideeënerachter als ‘transparantie en kwaliteit van zorg’, ‘doelmatigheid in de zorg’ en ‘keuzemogelijkheid voor patiënten’ zijn zaken waar een ieder die de GGZ een warm hart toedraagt alleen maar voor kan zijn. Maar de DBC’s zijn van meet af aan administratief doorgeschoten vehikels.
De zorgprofessionals moeten bij een DBC meer registreren dan ten tijde van de NZA-parameters. En ook voor de backoffice (zorgadministratie, afdeling P&C) vergt het administratief volgen van de DBC’s veel meer inspanningen dan het volgen van de productie op basis van NZA-paramaters. Simpele overzichten voldeden niet meer en met veel kunst en vliegwerk moesten nieuwe rapporten worden gebouwd. Het werd snel duidelijk dat dit geen taak was die de afdeling P&C of de ICT-afdeling ‘er wel even bij kon doen’.
Langzaam werden de contouren zichtbaar van gespecialiseerde managementinformatieteams of -afdelingen. In de jaren daarna volgden de veranderingen elkaar in steeds sneller tempo op. Werd in 2008 bijna 80 procent van de productie van een GGZ-instelling met één zorgkantoor afgestemd (de term ‘zorginkoop’ werd toen nog nauwelijks gebruikt), nu moet een GGZ-instelling met vele ‘marktpartijen’ inkoopafspraken maken en deze allemaal monitoren om ze te kunnen verantwoorden.
Inmiddels hebben alle grote, geïntegreerde GGZ-instellingen een gespecialiseerd team dat zich bezighoudt met het vervaardigen van de managementrapporten om de productie te kunnen verantwoorden en te kunnen volgen. Soms heet een dergelijk team een Business Intelligence Competence Centre (BICC), soms team ‘Informatievoorziening’, soms ‘Datawarehouseteam’. Ongeacht de naam zijn het al snel teams met een formatie van rond de drie à vier FTE die zich met managementinformatie, business intelligence en datawarehouses bezighouden.
De mensen in deze teams zijn in de markt zeer gewilde IT-specialisten. Zij combineren immers kennis van IT met kennis van besturingsmodellen en KPI’s in de zorg. Het zal duidelijk zijn dat dit geen mensen zijn die in te schalen zijn in FWG-55 of lager. Daar waar de maatschappij roept om ‘meer handen aan het bed’ zien we dus dat instellingen steeds meer hoog gespecialiseerd personeel nodig hebben voor managementrapportages. Meer ‘benen onder het bureau’ dus.
Eén van de bekende instrumenten om als bestuurder/manager zicht te krijgen en te houden op het reilen en zeilen van de organisatie is het zogenoemde ‘management bij walking around’. Als we niet oppassen, transformeert dit instrument volledig naar ‘management by sitting behind the spread sheet’. Binnen de context van de GGZ vinden wij het wel gepast om dit te typeren als ‘gekkenwerk’, want als we kijken naar de doelstellingen die ten grondslag lagen aan de hervorming van de GGZ - ‘transparantie kwaliteit van zorg’, ‘doelmatigheid in de zorg’ en ‘keuzemogelijkheid voor patiënten’ – dan kunnen we stellen dat daar op deze wijze bar weinig van terecht dreigt te komen.
Gaan we een spade dieper dan zien we dat de huidige verantwoordingsdrift bij met name verzekeraars in onze ogen vooral gestoeld is op vrees voor onvoorspelbare kosten in de GGZ in combinatie met aanstaande wijzigingen in het risicovereveningssysteem, waarbij verzekeraars straks minder of niet meer worden gecompenseerd voor risicogroepen. Deze vrees leidt ons inziens tot de voornoemde verantwoordings- en controledrift. Meer controle gaat echter de door ons veronderstelde onrust niet wegnemen. Het leidt onder professionals in ieder geval wèl tot grote frustraties.
Kies daarom voor de inhoud van de zorg. Daar ligt ook de opdracht aan de sector en de daarmee verbonden beroepsverenigingen. Eén van de bekende problemen met de DBC-methodiek is immers de grote verscheidenheid aan interventies en behandelduur die worden toegepast bij ogenschijnlijk gelijkluidende diagnoses.
Streef pro-actief naar meer en beter beschreven standaarden en transparantie van de zorg waarmee de enorme praktijk en inter-doktervariatie wordt tegengegaan. Die koers moet leiden tot inzicht en vertrouwen en debat over zaken die er echt toe doen. Dat is de enige, goede manier om van het geschetste gekkenwerk af te komen.
Zo’n tien jaar geleden stonden Bart Groothuis, M&I/Partners, en Liesbeth van den Heuvel aan de wieg van de implementatie van het EPD bij Altrecht. Ze blikken terug én vooruit op de grote omslag die een EPD voor een GGZ-instelling betekent.
Lees verderBekijk hier de inventarisatie van het huidige EPD gebruik in de revalidatiesector inclusief de reeds bekende verschuivingen.
Lees verder
