Rondetafelgesprek met ziekenhuisbestuurders Eveline de Bont (Elkerliek ziekenhuis), Carlijn de Ruijter (Máxima Medisch Centrum), Michiel van Roozendaal (Rivas Zorggroep) en Ivo Vergouwen (Amphia Ziekenhuis) over digitale transformatie en digitaal leiderschap.
De digitale transformatie in ziekenhuizen is in volle gang, met de krapte op de arbeidsmarkt als een grote driver. De transitie vraagt nadrukkelijk om te denken vanuit de strategie en op basis daarvan keuzes te maken. Want je kunt niet overal in voorop lopen. De context van de ziekenhuissector vertraagt echter de innovatie.
Belangrijkste digitaliseringsvraagstukken
De ziekenhuisbestuurders vertelden eerst over hun belangrijkste vraagstukken op het gebied van digitalisering.
Eveline van Elkerliek ziekenhuis trapt af: “Voor ons is de bedoeling van de zorg helder, en daarbij ook van de zorgtechnologie. Onze grote opgave is: hoe geven we de technologie zo vorm dat die past bij onze strategie? Als we digitaal vernieuwen, moet het iets vervangen in het zorgproces. Nieuw voor oud. En het moet aansluiten bij de bedoeling. Neem nu de arbeidskrapte. Als we de registratielast met vijf procent verminderen, is dat al top. Er lopen allerlei kleine projecten. De mensen meenemen in de verandering lukt denk ik wel.”
Carlijn van Máxima Medisch Centrum vertelt: “Wij zijn nog bezig met de digitale transformatiestrategie. Op welke onderdelen willen we vooroplopen in de transformatie en op welke onderdelen gaan we volgen? Je moet daarin keuzes maken. Dat doet pijn, want je kunt niet overal in vooroplopen. Sommige specialismen lopen voorop in de digitalisering. Ik wil ze daarin niet remmen, maar je moet wel de discussie voeren in hoeverre de digitale oplossing voor de één ook een basis legt voor de rest. En belangrijk is na te denken hoe je de digitale transitie dan oppakt. Dat kan alleen als je naast de techniek nadrukkelijk ook iets doet met het proces en de digitale adoptie door patiënten en medewerkers.”
Amphia zit middenin het strategietraject vanaf 2023. Ivo: “We hebben een aantal hoofdonderwerpen vastgesteld en bij elk speelt digitalisering een rol. Het eerste thema zijn onze professionals. We geloven dat als we onze professionals op één zetten onze patiënten de beste zorg krijgen. Zij moeten goed zijn opgeleid en controle hebben over hun eigen werkprocessen. Hoe kan digitalisering daarbij ondersteunen? Andere thema’s zijn bijvoorbeeld de juiste zorg op de juiste plek voor de juiste patiënt en netwerkzorg. Voor welke patiënten bieden we de meeste toegevoegde waarde, hoe bieden we zorg aan dicht bij huis en kunnen we goed samenwerken en gegevens uitwisselen? Ook daarvoor is digitalisering belangrijk.”
Rivas Zorggroep biedt naast ziekenhuiszorg ook onder meer verpleeghuiszorg en thuiszorg. Michiel: “Het grootste thema in onze zorgvisie is mensgerichte digitalisering. Hoe doen we het goed voor de medewerkers? En hoe zorgen we dat zij teruggaan naar de bedoeling en naar de reden waarom zij kozen voor dit vak? Een knelpunt is de registratielast. Ons tweede speerpunt is: zorg dichtbij. We houden mensen graag zo lang mogelijk in hun eigen omgeving. Daar moeten we technologie maximaal voor inzetten. Maar het kan ook zijn dat de specialist meer op huisbezoek gaat. Het gaat dus ook over processen en gedrag.”
De context moet meeveranderen
Hoe integreer je zorgtechnologie zo soepel mogelijk in je organisatie? Volgens Carlijn moet je niet bestaande processen gaan digitaliseren, maar moet je de zorg opnieuw inrichten met behulp van digitalisering. “Er zijn veel omgevingsfactoren waardoor het een uitdaging is iets te veranderen. Dat maakt het ingewikkeld. Veel professionals willen het wel anders, maar dan moet de context wel meeveranderen.” Daar is iedereen het mee eens. Michiel voegt toe: “Het moet een context worden waarin we kunnen innoveren en fouten mogen maken. Want als alles in één keer goed gaat, heb je niet scherp genoeg geïnnoveerd. Dus gun ons als ziekenhuizen een winstmarge van drie of vier procent om veranderingen te realiseren.”
Zorgprocessen verbeteren
De vier bestuurders zijn het er ook over eens dat je daar niet op kunt wachten. De innovatie moet dóór. “Daarom moet je ook iets veranderen aan het zorgproces, waardoor je nieuw voor oud krijgt”, stelt Eveline. “In het ziekenhuis zijn nog zoveel zorgprocessen te verbeteren waardoor medewerkers minder tijd kwijt zijn aan registratie en de patiënttevredenheid omhoog gaat. Trouwens, voordat onze 2500 medewerkers de nieuwe technologie hebben geadopteerd, ben je twee, drie jaar verder.”
Eerstelijnszorg betrekken
Technologie moet onderdeel zijn van de bedoeling, stelt Michiel. “We moeten daarom continu stappen blijven zetten, ook al zitten we soms een beetje klem. Wij willen dat de zorg zoveel mogelijk blijft waar-ie hoort. We willen niet zodanig digitaliseren dat de huisarts bijna geen rol meer speelt. En dat de specialist over de schouder van de huisarts de zorg gaat verlenen die hij voorheen in het ziekenhuis gaf. De digitalisering moet wel echt een procesverandering teweegbrengen. Er zijn in Nederland veel initiatieven om processen uit het ziekenhuis te halen. Maar vaak gaan ze dan de zorg op afstand vanuit het ziekenhuis geven. Dan sla je dus de eerstelijnszorg over.”
Zorg op de juiste plek
Eveline benadrukt dat je mooie resultaten kunt boeken door zorgprocessen te veranderen. “Een groot deel van de mensen die bij oogheelkunde op de wachtlijst stonden, kon daar vanaf. Maar hoe gaan we deze mensen ervan overtuigen dat ze niet naar een oogarts hoeven? De huisarts heeft daar geen verstand van. We vonden opticiens die goede optometristen in huis hebben. De huisarts verwijst voortaan door naar de opticien. De optometrist doet onderzoek en onze oogartsen beoordelen op afstand. Onze treeknorm is daardoor fors gezakt en we krijgen de patiënten die we willen. Het zorgproces is enorm verbreed. Alleen door de juiste zorg op de juiste plek te brengen.”
ICT en zorg bepalen samen
De grote vraag bij digitale transitie is ook: hoe zorg je dat ICT-medewerkers en zorgprofessionals elkaar goed verstaan en samen werken aan vernieuwing? Ivo: “Wij zetten daar stevig op in. Daarbij combineren we de kennis en deskundigheid van onze ICT’ers en onze zorgverleners om te bepalen wat we wel en niet doen. En hóe we dat doen. Hoe dieper in de organisatie die besluiten worden gemaakt, hoe beter ze zijn.”
Ziekenhuisbreed leren denken
“ICT is van de zorg. Dus als zorgverleners moet je die rol dan ook pakken”, stelt Jan. Daar zit volgens Carlijn nog wel een uitdaging. “We moeten zorgverleners blijven uitdagen om ziekenhuisbreed te denken. Dit voorkomt dat iedereen een oplossing vraagt voor zijn eigen proces of afdeling. Afgelopen jaar hadden we maar liefst vierhonderd projecten op de backlog van ICT staan. Die konden we natuurlijk niet allemaal in een jaar ten uitvoer brengen. Daarom lanceerden we de roadmap 2022. Daarin maken we heldere keuzes: dit gaan we wel doen en dat niet. Dat kost een half jaar uitzoekwerk, maar nu staat er wel iets waarop we kunnen doorontwikkelen.”
Sparren met de Raad van Toezicht
Michiel stipt de rol van de Raad van Toezicht aan. “Digitalisering is soms zo complex, dat het uitdagend is om alle consequenties te overzien. We vragen dus ook veel van de Raad van Toezicht. We overwegen daarom op zoek te gaan naar een extra RvT-lid dat op dit gebied specifieke kennis en ervaring inbrengt.” Ivo vertelt dat dit voor het Amphia Ziekenhuis reden was om binnen de Raad van Toezicht een ICT-commissie te installeren.
Hoe mobiliseren we medewerkers?
Zorgprofessionals zijn niet allemaal even digitaal vaardig. Bovendien: hoe langer je al op een bepaalde manier werkt, hoe lastiger het kan zijn om te veranderen. Hoe krijg je dat toch voor elkaar? Door iedereen mee te nemen in de verandering, stellen de vier bestuurders eensgezind. Belangrijk daarbij is ook dat mensen de urgentie voelen om te veranderen. En heeft COVID niet aangetoond dat mensen verrassend snel kunnen veranderen als de urgentie groot is?
“Gedragsverandering gaat niet snel”, weet Eveline. “Je moet continu steentjes in de vijver gooien. Beetje bij beetje komt er meer beweging in.”
Carlijn knikt en voegt daaraan toe: “Je moet beginnen met het stimuleren van de early adopters en vervolgens van de early majority. Dan heb je al tachtig procent van de medewerkers achter de verandering staan. De rest verandert dan uiteindelijk vaak ook wel mee.”
Volgens de vier bestuurders begint het ermee dat je medewerkers meeneemt in het visie- en strategietraject. Michiel: “Bij Rivas begonnen we met een kleine groep. Daarna deden we toetsings- en herijkingssessies. De feedback hebben we verwerkt. We hebben zo geprobeerd iedereen mee te nemen in de ontwikkeling van de Visie Rivas 2030.”
Ivo voegt toe: “Wij zijn nu op het punt dat alle 230 teams en dertig vakgroepen aan de slag zijn met posters en stiften. Iedereen is gevraagd na te denken over de toekomst van zijn of haar werk en de ontwikkeling van onze patiëntenzorg. Allemaal leveren ze input. Daar halen we in twee strategiedagen de rode draad uit. Dat doen we met tweehonderd collega’s uit alle hoeken van Amphia. Vervolgens gaan we daarmee naar de externe partners, zoals huisartsen en de VVT. We willen dat iedereen zich herkent in de visie en strategie.”
Carlijn: “Mensen moeten ook over hun schaduw heen durven stappen. Ze moeten het vertrouwen en de veiligheid voelen dat we de nieuwe strategie samen neerzetten. En dat we samen kijken hoe ons werk er in de toekomst uitziet. Verder moet je zorgen voor zoveel urgentie dat mensen meewillen in de ontwikkeling. Dat kan soms wel even duren. Toen ik nog bij ABN AMRO werkte, werden we door regelgeving op een gegeven moment gedwongen om de betaalgegevens gratis vrij te geven aan derden, als de klant dat wilde. Het doel was om innovatie in de markt te stimuleren. Het duurde lang, zelfs jaren, voordat iedereen binnen de bank dat omarmde in plaats van het als een bedreiging zag. Het mooie is dat het uiteindelijk ook voor de eigen organisatie leidde tot nieuwe mogelijkheden. Zo is bijvoorbeeld Tikkie ontstaan.”
Het wiel opnieuw uitvinden
Overal in Nederland ontwikkelen ziekenhuizen vergelijkbare initiatieven, zoals Fit4Surgery. Carlijn werpt de stelling op dat ziekenhuizen het wiel niet allemaal opnieuw hoeven uit te vinden. Ze vraagt zich zelfs af of het écht nodig is dat alle ziekenhuizen dit programma ontwikkelen. “Dat kan bij een aantal ziekenhuizen, waarna anderen het overnemen. Dan maak je als sector pas echt stappen.”
Michiel reageert: “We willen dat onze professionals de motor zijn achter vernieuwing. Zij moeten met de ideeën komen. En is het erg dat op tig plekken in Nederland hetzelfde wordt bedacht? Want in de zorg moet een nieuwe werkwijze bijna wel uit jezelf komen, wil je die accepteren.” Eveline denkt niet dat alle ziekenhuizen het wiel uitvinden: “Het zijn volgers die ook willen werken met Fit4Surgery. Maar de uitvoering is overal net even anders.”
Innovatie versnellen
Afijn, een boeiende discussie waar nog veel meer over is te zeggen. Laatste vraag: hoe kunnen ziekenhuizen de innovatie tóch versnellen? Gerichter keuzes maken is daarin belangrijk. Ook zit ‘m dat volgens de vier bestuurders in de context. Die moet toch echt veranderen. Ivo: “Bij Fit4Surgery had het sneller kunnen gaan bij ons. We deden een pilot en wilden daarna door. Maar toen kwamen we in de context van de ziekenhuissector en stuitten we op het ontbreken van de betaaltitels.” Eveline voorziet hetzelfde bij de ontwikkeling van telemonitoring. “Ook dat kunnen we niet zelf. Maar ik wil niet iedereen in de organisatie frustreren. We houden kleine projecten zodat mensen in de juiste richting blijven gaan. Zoals een project waarbij drie specialismen digitale consulten doen met huisartsen. Samen bekijken we of een patiënt wel naar ons toe moet. We zijn hierover in gesprek met de verzekeraar. Maar als die zegt toch niet te kunnen leveren in een vernieuwende context bij de achterdeur, dan gaat na die pilot de stekker eruit. Dat zou natuurlijk demotiverend en zonde zijn.”
Links: Patrick van Eekeren (M&I/Partners), Carlijn de Ruijter (Máxima Medisch Centrum) en Michiel van Roozendaal (Rivas Zorggroep). Rechts: Ivo Vergouwen (Amphia Ziekenhuis), Eveline de Bont (Elkerliek ziekenhuis) en Jan Houben (M&I/Partners).
Terug naar het overzicht
