Digitaal werken is een containerbegrip geworden waar iedereen een andere uitleg aan geeft. Heeft het te maken met flexwerken, documentmanagement, iPads, een paperless office of is het vooral ketenregie? Dit artikel beschrijft een aanpak om digitaal werken voor uw organisatie concreter te maken om zo de ambities op dit vlak scherper te kunnen formuleren.
Wijzelf hanteren de volgende defnitie voor digitaal werken: werken binnen een werkomgeving waarin de digitale informatie leidend is. Als informatie op papier wordt ontvangen, wordt deze zo vroeg mogelijk omgezet naar een digitale variant. Alle informatie in de bedrijfsprocessen wordt digitaal opgeslagen, verwerkt, gearchiveerd en ontsloten (intern en extern). Ook deze definitie laat nog de nodige ruimte voor nadere invulling.
Digitaal opslaan kan op een netwerkschijf, maar voor een goede integratie naar andere applicaties heeft dit heel snel zijn beperkingen. Zo worden binnen de overheid de nodige eisen gesteld aan de voorwaarde waarmee digitaal gearchiveerd mag worden. In de praktijk is een vorm van recordmanagement weldra een vereiste. Maar ook het digitaal ondersteunen van processen kent zo veel verschijningsvormen dat de invulling voor de eigen organisatie per geval zal verschillen. Dat vraagt dus om een nadere invulling.
Dit artikel beschrijft een methode om die invulling in vijf stappen te concretiseren. Zodat u gestructureerd overzicht krijgt van onderwerpen die met digitaal werken te maken hebben, de huidige positie van uw organisatie hierin en het te stellen doel.
Start met het invullen van de term digitaal werken. Neem hiervoor de belangrijkste spelers in de organisatie bij elkaar en vraag ze gezamenlijk in te vullen wat ze precies onder digitaal werken verstaan. De groepsgewijze aanpak hierin is belangrijk. De deelnemers moeten op elkaars onderwerpen voort kunnen borduren om het plaatje zo compleet mogelijk te kunnen maken. Wanneer er weinig ervaring is met digitaal werken kan het goed zijn om een of enkele externe experts mee te laten denken in de groep en te putten uit de voorbeeldlijst (zie kader). De persoonlijke invulling van digitaal werken loopt per werknemer waarschijnlijk sterk uiteen. De een zal zich laten leiden door de infrastructuur (’Ik wil overal kunnen werken’). Voor een ander telt de hardware (‘Ik wil een iPad’), de software (’Ik wil één geïntegreerde werkomgeving’), de cultuur (’Alles is intern openbaar, tenzij...’), de procesondersteuning et cetera. Alle beelden zijn goed en kunnen een plek in het geheel krijgen. De beelden zijn op zichzelf niet uniek, maar de samenhang bepaalt voor jouw organisatie wat digitaal werken betekent. Zowel de invulling van dit begrip als de brede herkenning ervan zijn belangrijk om tot een succesvolle implementatie te komen. Vergeet niet in de beelden ook de gevolgen te bespreken. Zo kan verder digitaliseren ook vragen om een sterkere informatiebeveiliging, een meer betrouwbare infrastructuur of meer digitale vaardigheden onder het personeel.
Richting geven is keuzes maken. Groepeer alles wat genoemd is rond maximaal tien onderwerpen. Kies voor die onderwerpen waarvoor in de groep een breed gedragen gevoel van urgentie bestaat. Bij meer dan tien onderwerpen bestaat de kans dat de discussie te breed blijft en er uiteindelijk geen keuzes worden gemaakt. Beperk het aantal onderwerpen desnoods door thema’s die sterk samenhangen te clusteren.
Maak nu per onderwerp een ambitielijn van vier of vijf stappen. Begin met de absoluut minimale invulling en eindig als laatste stap met de ultieme e wens. De minimale invulling mag ook ‘slechter’ zijn dan de huidige situatie. Beschrijf elke stap in concrete termen of beelden. Houd als spelregel wel aan dat het een realiseerbaar beeld moet zijn. Aan het einde van deze fase is er een schema te maken met een onderwerp per regel en een ambitieniveau per kolom.
Vul nu per onderwerp in wat de huidige stand van zaken is in de organisatie. Hierbij zal soms een gemiddelde genomen moeten worden over de afdelingen heen, want in de praktijk willen verschillende organisatieonderdelen nog weleens van elkaar verschillen. Zo kan het zomaar zijn dat juridische zaken al een eigen documentmanagementsysteem in gebruik heeft inclusief digitale archivering, maar dat dit in het primaire proces nog niet is toegepast omdat daar archiveren op papier nog de norm is. Het is bij dit onderwerp belangrijk dat de deelnemers het met elkaar eens zijn waar de organisatie als geheel staat.
Bepaal gezamenlijk per onderwerp welke trede in de ambitie een realistisch doel is om in een redelijke termijn te realiseren. Kies hiervoor een relatief korte termijn van bijvoorbeeld twee of drie jaar. Bedenk hierbij ook dat ’hoger’ niet per definitie ‘beter’ is. De waarde van de oplossing wordt bepaald door het praktische nut voor de organisatie, niet door hoe geavanceerd de oplossing is. Om dit helder in beeld krijgen zullen een paar bijeenkomsten nodig zijn. Zo zal waarschijnlijk de capaciteit van de ICT-afdeling beperkingen kennen, maar ook de rest van de organisatie kan niet alles tegelijk. Er kan dus niet hoog worden ingezet op alle onderwerpen: er is focus nodig en een groeipad.
Na het doorlopen van deze vijf stappen is een gezamenlijke doelstelling geformuleerd. Daarbij is duidelijk wat het doel is, waar de focus ligt en op welke schaal de verbetering wordt gezocht. Op sommige gebieden zijn grote stappen gewenst, andere gebieden kunnen blijkbaar met minder af. Door dit beeld gezamenlijk op te bouwen en expliciet inzichtelijk te maken is het draagvlak groot en het eindbeeld ook goed uit te leggen aan anderen. Door deze exercitie regelmatig te herhalen ontstaat een mooie basis voor het voeren van regie op weg naar digitaal werken. In het schema hieronder wordt het geheel samengevoegd tot een overzicht. Hierin zijn de ambities paars aangeduid en de huidige situatie donkerblauw. Dit kan goed dienen als een praatplaat in de communicatie binnen de organisatie.
ICT bepaalt de komende jaren de manier waarop de bedrijfsprocessen zijn ingericht en de plek die de zorginstelling gaat innemen op de markt. Dat vraagt om leiderschap in het digitale tijdperk en betekent dat de CIO meepraat met de raad van bestuur. Dat vraagt om een digitale strategie en toekomstvisie.
Lees verderWe leven in een tijd waar ingrijpende digtiale veranderingen plaatsvinden. Digitale middelen maken het steeds meer mogelijk voor patiënten om zelf de regie te nemen. Deze digitalisering heeft grote impact in zorgorganisaties en vraagt veel van bestuur tot zorgmedewerkers.
Lees verder
