Het was een bijzondere ervaring, ergens in Tanzania, waar ik enige tijd geleden was. Bij de ingang van het parkeerterrein waar we moesten zijn stond, zoals wij dat maar al te goed kennen, een automaat. Als je op een knopje drukte, kwam er een parkeerkaart uit. Tot zover business as usual. Maar wat ik nog nooit eerder had meegemaakt: naast de automaat zat een man in een plastic stoel. Hij pakte de parkeerkaart uit de automaat en gaf deze – tergend langzaam – aan elke bestuurder die het parkeerterrein op wilde rijden. ‘Alstublieft meneer. Have a nice day!’
Het was een boeiend beeld, dat bij ons als bewoners van een land dat toch iets efficiënter is georganiseerd, gemakkelijk een glimlach tevoorschijn tovert. Maar is daar wel reden voor? Doen wij het in alle opzichten beter?, vroeg ik me af toen ik het parkeerterrein opreed. Als ik erover nadenk, ben ik daar niet zo zeker van. Ook wij zijn er soms goed in om technologische vernieuwingen door te voeren zonder de bijbehorende veranderingen in het proces – in wezen wat er in Tanzania gebeurde. Automatisering met alle kosten die daarmee gepaard gaan, maar dan zonder de efficiencyopbrengsten.
Neem bijvoorbeeld een onderdeel van mijn werk, de implementatie van grote ICT-projecten in de zorg. Daarbij gaat het om forse bedragen. Een nieuw EPD kost al snel enkele tientallen miljoenen, verspreid over een flink aantal jaren, maar toch. Daar mag wel wat rendement tegenover staan. In de praktijk valt dat helaas echter tegen.
Hoe dat komt? Dat heeft tal van oorzaken, maar ik licht er een aantal uit. Om te beginnen biedt een EPD vaak veel meer mogelijkheden dan het ziekenhuis of de zorgverleners zich realiseren. Als je daarin geen keuzes maakt, dan krijg je alles. En daarmee – want zo werkt dat nu eenmaal – eigenlijk niets. Iedereen blijft werken zoals hij of zij dat al deed. Met een beetje hulp van de techniek. Dan zijn tientallen miljoenen wel veel geld.
Een tweede probleem is wat ik de ‘Wet van verlies van ambitie’ noem. Elke EPD-implementatie begint met hoge verwachtingen en mooie idealen, maar elke keer ook worden die ambities bijgesteld. Om begrijpelijke redenen, daar niet van. De deadline van de invoering moet per se worden gehaald, want het contract met de vorige leverancier loopt af. De projectmanager krijgt een andere baan en er moet een nieuwe collega worden ingewerkt. Alle afdelingen op één lijn krijgen, is moeilijk. Het standaardiseren van gegevens blijkt zo mogelijk nog lastiger. En ga zo maar door.
Het eindresultaat is vaak dat er een systeem wordt opgeleverd dat op zich naar behoren functioneert – de kaartjesautomaat in Tanzania – maar dat te weinig oplevert – de man in de plastic stoel ernaast. Duurzame digitale transitie en transformatie in de zorg gaat niet vanzelf. Hoe we dat moeten oplossen? Daarover vertel ik graag in de volgende blog. Tot die tijd: Have a nice day!
De markt van informatiesystemen voor medische laboratoria (LIS) is maar klein en wordt gedomineerd door twee spelers: MIPS en Philips. Veel van hun klanten oriënteren zich momenteel op andere systemen.
Lees verderHet EPD-jaar 2013 kenmerkte zich door turbulentie aan de vraagzijde, 2014 was het jaar van de consolidatie aan de aanbodzijde. 2015 belooft een jaar te worden waarin veel selectieprocedures tot een contract leiden. In de meeste gevallen met ‘the usual suspects: Epic en Chipsoft’. Inclusief een volledige lijst van ziekenhuizen met hun EPD.
Lees verder
