Zorgeloos ICT-beheer uitbesteden?

Steeds meer organisaties besteden taken op het gebied van ICT-systeembeheer uit aan een externe dienstverlener. Maar hoe houden we de regie over de ICT-activiteiten die we gaan uitbesteden? Ontdek de benodigde rollen, taken en competenties om uw ICT-beheer zorgeloos uit te besteden.

Uitbesteden van ICT

Uitbesteden is voor veel organisaties een actueel onderwerp. Steeds meer organisaties besteden taken op het gebied van ICT-systeembeheer uit aan een externe dienstverlener. U wilt zich als organisatie namelijk focussen op uw primaire kerntaken. Bij het uitbesteden van ICT is het van belang dat de uitbestedende organisatie vraag en aanbod optimaal afstemt met de ICT-dienstverlener. Maar hoe houden we de regie over de ICT-activiteiten die we gaan uitbesteden?

ICT-regievoering

Regie voeren is complex. Want wat houdt regievoering richting de externe ICT-dienstverlener nu in de praktijk in? Wat is er nodig voor een effectieve ICT-regieorganisatie? Welke taken, rollen en competenties moet uw organisatie hiervoor op operationeel, tactisch en strategisch niveau invullen?

Model voor regieorganisatie

Om de taken en rollen rond regie op ICT-dienstverlening te beschrijven hanteren wij onderstaand model.

ICT-regievoering gaat over het managen van vraag en aanbod. Het vraagmanagement heeft betrekking op het ondersteunen van de ‘business’ om de informatievoorziening optimaal af te stemmen op de bedrijfsprocessen (de juiste dingen doen). Het aanbodmanagement gaat over het efficiënt uitvoeren van ICT-diensten (de dingen juist doen). Dit artikel richt zich specifiek op het aanbodmanagement dat door een externe ICT-dienstverlener wordt ingevuld.

Niveaus van ICT-regievoering

Regievoering vindt plaats op drie niveaus:

1. Strategisch niveau
   Het strategisch niveau gaat over beleidskeuzes met gevolgen op langere termijn (onder andere het aanpassen de dienstenportfolio, architectuurkeuzes en de jaarplancyclus).
2. Tactisch niveau
   Het tactisch niveau heeft betrekking op verandering in innovatie (managen van projecten en  projectportfolio) en het sturen op de uitvoering van processen en diensten (financieel management, service level management).
3. Operationeel niveau
   Het operationeel niveau heeft betrekking op de dagelijkse activiteiten, zoals het aanmelden van incidenten of het aanvragen van kleine wijzigingen.

Rollen en taken binnen aanbodmanagement

Er zijn diverse rollen binnen het aanbodmanagement¹. Bij grote organisaties kan per rol een aparte functie in de organisatie beschikbaar zijn. Bij kleinere organisaties worden verschillende rollen vaak binnen één functie belegd.

Rollen op strategisch niveau

Op strategisch niveau zijn de CIO, service portfolio manager, vendor manager, enterprise architect en IT-landschapsarchitect de meest voorkomende rollen. In kleine organisaties zijn deze rollen vaak niet specifiek intern belegd. Deze rollen komen dan vaak terecht bij een hoofd bedrijfsvoering, een medewerker inkoop of een medewerker informatiemanagement. 

Concreet betekent de invulling van deze rollen dat er richting de externe ICT-dienstverlener een aantal keer per jaar een overleg plaatsvindt. Onderwerpen als de dienstverlening in de afgelopen periode, nieuwe marktontwikkelingen en eventuele aanpassingen in de dienstverlening zijn onderwerpen die aan bod komen. In uitzonderlijke situaties treedt het strategisch niveau op als escalatieniveau voor problemen die niet opgelost kunnen worden op het tactisch niveau. 

Rollen op tactisch niveau

Op tactisch niveau verdelen we de rollen in twee. Aan de ene kant hebben we de rollen die verband houden met verandering en innovatie (projectregisseur, applicatie/infrastructuur adviseur, testcoördinator, releasemanager). Aan de kant gaat het over het managen van de dienstverlening in het algemeen (supply management, contract/servicemanagement, inkoop, servicelevel management). 

Belangrijkste taken voor de innovatie- en veranderrol richting de externe ICT-dienstverlener:

• het formuleren van de 'requirements' voor projectmatige wijzigingen (resulterend in een offerteaanvraag);
• het beoordelen van de offertes voor de projectmatige wijzigingen;
• het sturen op de tijdige en correcte uitvoering van de projecten;
• voor invulling van deze rol moet in ieder geval per project een medewerker als intern projectleider worden aangewezen. 
  
  

Belangrijkste taken voor de algemene managementrol richting de externe ICT-dienstverlener:

• het beoordelen van de overeengekomen diensten van de ICT-dienstverlener aan de hand van de servicelevelrapportages (inhoudelijk contractmanagement);
• het controleren van de financiële en procedurele afspraken met de ICT-dienstverlener (financieel en juridisch contractmanagement);
• het in overleg met de ICT-dienstverlener bepalen van mogelijke verbeteringen in de dienstverlening.
• zorgdragen voor een juiste afstemming tussen de ICT-gerelateerde werkzaamheden die de organisatie zelf uitvoert en de werkzaamheden door de externe ICT-dienstverlener;
• optreden als escalatieniveau voor problemen die op het operationele niveau niet kunnen worden opgelost.

Op het tactisch niveau vindt regulier (maandelijks) overleg plaats met de service-delivery manager van de externe ICT-dienstverlener. In aanvulling hierop vindt ad-hoc overleg plaats voor projectmatige wijzigingen (verandering en innovatie) met de projectmanager van de externe dienstverlener.

Rollen op operationeel niveau

Op operationeel niveau is er de rol van Service coördinator. Wanneer deze rol niet expliciet benoemd is binnen een organisatie, dan zijn de operationele contacten doorgaans belegd bij een interne servicedesk.

Belangrijkste taken op operationeel niveau zijn:

• het melden van incidenten.
• het stellen van vragen over de dienstverlening.
• het aanvragen van kleine wijzigingen.
• het controleren op kwaliteit en tijdige uitvoering van de aangevraagde kleine wijzigingen.

Vereiste competenties voor aanbodmanagement

Het uitvoeren van het aanbodmanagement vereist een aantal specifieke competenties. Er moet natuurlijk altijd een zekere mate van technisch inhoudelijke ICT-kennis beschikbaar zijn binnen de organisatie. Deze competenties zijn nodig om ook inhoudelijk een oordeel te vormen over zowel de interne vraag als het externe aanbod. 

Succesvolle regie

Onze ervaring is dat voor een succesvolle regie op de uitbesteding vooral aandacht nodig is voor het tactisch niveau. Op dit niveau spelen de volgende competenties een belangrijke rol²: 

• Klantgerichtheid en inlevingsvermogen. Klantgerichtheid voorkomt dat ICT een doel op zich wordt. Inlevingsvermogen helpt om de vraag te begrijpen en in te zien welk effect de te leveren digitale voorziening heeft op de gebruikerservaring.
• Analytisch vermogen. Is nodig om te kunnen doorvragen en de essentie van de vraag naar boven te brengen. 
• Onderhandelen. Is belangrijk om tot goede afspraken te kunnen komen, met zowel de vraagkant als aanbodkant. Om bijvoorbeeld de afstand te overbruggen tussen een maatwerk vraag en het aanbod van vooral standaarddiensten. Aan de aanbodkant wordt bijvoorbeeld onderhandeld over contracten en gewenste performance van te leveren diensten.
• Plannen en organiseren. In de ICT-regieorganisatie ligt de focus niet zozeer op ‘doen’, maar op ‘laten doen’.
• Sturen op resultaat. Resultaatafspraken met zowel de externe leverancier als de interne organisatie vormen de basis voor de activiteiten van de ICT-regieorganisatie.

Conclusie

Succesvolle ICT-uitbesteding kenmerkt zich door een regiefunctie waarin vraag en aanbod op strategisch, tactisch en operationeel niveau gemanaged worden. Wat is er nodig om regie te houden op de uitbestede taken? Het gaat erom dat de noodzakelijke taken en rollen belegd zijn, en worden uitgevoerd door medewerkers die over de benodigde competenties beschikken. Essentieel hierbij is om vooral het tactisch niveau goed in te vullen.

^{1 Laagland, P., & Olieman, P. (2011). Visie op regievoering. Compact Magazine}

^{2 ‘Naar een ICT-Regieorganisatie’, December 2014, auteurs Sir Bakx en Bert van Zomeren, SURF}