Ketenzorg belooft veel voor de gezondheidszorg. Keteninformatisering in de zorg draagt bij aan het verbeteren van de zorg, de zorg efficiënter te maken en meer te laten aansluiten op de vragen van de patiënt. Wij hebben een stappenplan ontwikkeld om in 5 stappen te komen tot succesvolle keteninformatisering in de zorg (regionale zorgcommunicatie).
De eerste stap bij de vorming van een is het op papier zetten van visie. Daar neem je een of twee maanden de tijd voor waarbij je ook goed in beeld brengt wat de belangen van de verschillende partijen zijn. Vervolgens pluk je het laaghangend fruit om het enthousiasme erin te houden. Derde stap is het vormen van een platform om het geheel wat body te geven. Trap ook vooral niet, stap vier, de bestaande ‘bloemetjes’ de grond in. Als iets goed werkt laat het dan voorlopig werken. Vervolgens, stap vijf, evalueer en stel bij.
Uiteraard start het met één of meerdere partijen die het initiatief nemen om te komen tot verbetering van de regionale zorgcommunicatie. In een ideale situatie worden achtereenvolgens de volgende partijen betrokken: huisartsen, ziekenhuizen, extramurale instellingen, intramurale instellingen, GGZ, apothekers, laboratoria, paramedici en overige zorgverleners. Vaak zal een initiatief met een kerngroep starten die open staat voor toetreding door andere belanghebbenden.
Het eindproduct van deze stap is de gezamenlijke visie op regionale zorgcommunicatie. De visie gaat onder meer in op de doelstellingen van de samenwerking in de regio (zoals bijvoorbeeld betere ketenzorg en het bedienen van doelgroepen), bedrijfseconomische uitgangspunten (waaronder de verdeelsleutel voor de kosten) en de geldende randvoorwaarden (bijvoorbeeld het feit dat patiëntgegevens niet worden gebruikt in de onderlinge concurrentie). De visie geeft richting aan de projecten die worden gestart en creëert een gemeenschappelijk referentiekader met daarbij gehanteerde taal.
De visie wordt tot stand gebracht door met uiteenlopende stakeholders (bestuurders, medici, ICT-verantwoordelijkheden en patiëntvertegenwoordigers) van uiteenlopende zorgaanbieders in de regio te spreken. Dit leidt tot een visie op hoofdlijnen die wordt teruggekoppeld en getoetst op bestaande regionale overleggen. In een aantal slagen ontstaat zo een gedragen visie, die vervolgens actief wordt uitgedragen. Deze stap vraagt twee tot drie maanden.
De bedoeling is om in deze stap te komen tot een concrete projectenkalender voor de eerste één tot anderhalf jaar. Als basis wordt een long list van lopende en mogelijke projecten opgesteld. Van elke project wordt een korte beschrijving gemaakt waarbij in geval helder is: businesscase (zowel kwantitatief als kwalitatief) met de kosten en baten op hoofdlijnen, betrokken partijen, complexiteit realisatie en doorlooptijd.
De long list wordt geprioriteerd waarbij de uitdaging is om díe projecten te kiezen die zoveel mogelijk impact hebben, die zoveel mogelijk partijen betreffen en die een beperkte complexiteit en relatief korte doorlooptijd kennen. Immers het samenwerkingsverband is nog broos en eerste successen dienen om elkaar beter te leren kennen en vervolgens stevigere, gezamenlijke stappen te zetten. Mogelijke voorbeelden van projecten die te kwalificeren zijn als ‘laaghangend fruit’: verwijzing van de eerste lijn naar de tweede lijn, verwijzing van ziekenhuis naar verpleging en verzorging en beveiligde e-mail. Deze stap vraagt één tot twee maanden.
Deze stap moet resulteren in een organisatie waarin projecten kunnen worden ondergebracht, die nieuwe initiatieven kan initiëren en waar de stakeholders een gevoel van ‘eigen’ bij hebben. Het hoeft weliswaar geen grote organisatie te zijn, maar deze is wel zelfstandig en zelfsturend. zorgorganisaties zijn immers altijd druk met hun eigen prioriteiten en op deze wijze voorkomen we dat het ‘gezamenlijke’ altijd op de tweede plaats komt.
Feitelijk moeten alle COPAFIJTH-aspecten (Commercie/dienstverlening, Organisatie, Personeel, Administratie, Informatie, Juridisch, Technologie, Huisvesting) geregeld worden. En wel zodanig dat projecten geïnitieerd en gerealiseerd kunnen worden en dat de resultaten beheerd en doorontwikkeld worden. Naarmate de tijd verstrijkt bouwt de organisatie kennis en kennissen op die bij de verdere ontwikkeling kunnen worden gebruikt.
Op juridische vlak ligt de keuze voor een passende rechtsvorm voor. Bijvoorbeeld een stichting, vereniging, coöperatie of BV. Men zet een organisatie op met een (parttime) eindverantwoordelijke met eigen personeel, dan wel ingehuurd of vanuit de zorgaanbieders gedetacheerd personeel. Op financieel gebied maakt men een meerjarenbegroting en zijn er afspraken over de wijze waarop de structurele exploitatiekosten worden gedekt. Daarnaast zijn spelregels afgesproken over de financiering van nieuwe projecten. Afhankelijk van de beleidskeuze kan de technologiecomponent meer of minder zwaar wegen. De meeste technologie kan men als dienst inkopen, waardoor zaken flexibeler georganiseerd kunnen worden. Er kunnen echter ook overwegingen zijn om een deel van de techniek ‘in huis’ te organiseren. Voor de communicatiediensten die aan de zorgaanbieders in de regio worden aangeboden, zijn heldere dienst-beschrijvingen en service levels beschikbaar. Deze stap vraagt één tot twee maanden. Er kan voor worden gekozen om na de tweede stap met de ‘laaghangend fruit’ projecten van start te gaan om parallel daaraan aan de organisatie te bouwen. Er kunnen ook motieven zijn om juist eerst de organisatie ‘neer te zetten’ om daarna met de eerste projecten te beginnen. Start van de realisatie van een eerste project ligt dus ergens tussen de drie tot zeven maanden na de start van een initiatief tot verbetering van de regionale zorgcommunicatie / keteninformatisering in de zorg.
In elke regio in Nederland vindt al regionale zorgcommunicatie plaats. Koester deze bestaande afspraken en onderdruk de mogelijke neiging om deze communicatie direct te willen integreren in het nieuwe initiatief. Als het goed werkt en het organisatorisch, technisch en financieel goed is geregeld, is daar ook geen enkele aanleiding toe. In stap 2 is al een overzicht van bestaande initiatieven gemaakt. Kijk per initiatief wat op welke termijn aan de orde is: zelfstandig laten werken, samenwerken, samenwerken en versterken of (toch) overnemen en integreren.
Communicatie die vaak al is geregeld heeft betrekking op Edifactberichtenverkeer, Ozisring, verwijzing van eerste lijn naar de tweede lijn en vormen van communicatie tussen ziekenhuizen in een regio. Neem voor het contact en de waardering van de bestaande zorgcommunicatie voldoende tijd. Ondertussen is het nieuwe initiatief al druk bezig met uitvoering van eigen projecten. De waardering van de bestaande zorgcommunicatie vraagt een maand of vier tot zes.
Eén tot anderhalf jaar na de start van het initiatief vindt een eerste evaluatie plaats. De lessen die daaruit worden getrokken, worden meegenomen in een update van het visiedocument. Het visiedocument gaat in een bijlage in op de projectenkalender voor de komende anderhalf tot twee jaar inclusief de afspraken die daarvoor nodig zijn. Het visiedocument is daarbij leidend voor het handelen. Het is echter goed om tijdens de realisatie van de projectenkalender open oog te hebben voor kansen die voorbijkomen.
‘Zorgen’ en ’communiceren’ zijn beide werkwoorden. Het inrichten van regionale zorgcommunicatie en keteninformatisering vergt een gezonde combinatie van enthousiasme, overtuigingskracht, inzet en doorzettingsvermogen. Zowel aan de kant van de regionale partners als bij de regionale zorgcommunicatieorganisatie. Zorg voor een enthousiast team en besteed verder aandacht aan de onderlinge relatie tussen partijen, inspireer elkaar met goede voorbeelden uit binnen- en buitenland en vooral: steek de handen uit de mouwen!
.jpg)
Als de publieke sector beter wil samenwerken, moet er meer aandacht komen voor data governance in de keten. Organisaties nemen steeds vaker beslissingen op basis van data afkomstig van andere organisaties, dan moeten ze erop kunnen vertrouwen dat die data actueel en accuraat zijn.
Lees verderBinnen overheid en zorg is ketensamenwerking even gebruikelijk als noodzakelijk. Binnen deze samenwerkingsverbanden wordt enorm veel informatie uitgewisseld. Maar de goede informatie delen op de goede manier blijft een uitdaging. Waarom goede informatie-uitwisseling binnen ketens nodig is, vertelt Frank Hendriksen.
Lees verder
