Met regelmaat worden we gevraagd om ICT-projecten te evalueren die niet aan de verwachtingen voldeden, of zelfs ronduit zijn mislukt. Vaak is de vraag: wat ging er mis, wat valt er nog te redden en wat moeten we anders doen? De reikwijdte van dergelijke evaluaties beperkt zich meestal tot dat ene project. Wij vroegen ons af: wat zijn de gevolgen van zulke mislukkingen voor de organisatie en haar vermogen om toekomstige ICT-projecten te voltooien? In deze blog geven we conclusies van een intern onderzoek dat we hebben gedaan bij een tiental projectevaluaties die we binnen de publieke sector hebben uitgevoerd.
Organisaties starten ICT-projecten met het oog op de toegevoegde waarde die de investering belooft, zie Figuur 1. De toegevoegde waarde kan bijvoorbeeld liggen in een betere maatschappelijke bijdrage van de organisatie of in het efficiënter uitvoeren van haar maatschappelijke taak.
Figuur 1: De relatie tussen projecten, toegevoegde waarde en productiemiddelen.
Ons interne onderzoek richt zich op het onderste blok ‘productiemiddelen van organisatie’. Het blijkt dat mislukte projecten niet alleen minder waarde creëren voor de organisatie en de maatschappij, maar dat ze ook een negatief effect hebben op de productiviteit van de organisatie als geheel. Productiviteit is hierbij het vermogen van een organisatie om toegevoegde waarde te leveren met de middelen die tot haar beschikking staan. Dit perspectief op falende projecten levert interessante nieuwe inzichten op die we hier behandelen.
Figuur 2: de vier productiemiddelen waar verspilling plaatsvindt
Vanuit economisch perspectief onderscheiden we de vier klassieke productiemiddelen (cf. Adam Smith): arbeid, kapitaal, land en ondernemerschap, figuur 2. Organisaties zijn zich vaak onvoldoende bewust van de langetermijneffecten van falende projecten op deze productiemiddelen. Dit verdient in onze ogen meer aandacht aangezien hier veel verspilling plaatsvindt. We zien de volgende effecten:
Mislukte ICT-projecten kenmerken zich in veel gevallen door inefficiënt gebruik van arbeid. Bijvoorbeeld het ontbreken van duidelijke communicatie, slecht projectmanagement of onvoldoende training van personeel. Dit leidt o.a. tot verspilde tijd en inspanning van werknemers, zowel binnen het project als voor de organisatie in zijn geheel. We hebben gezien dat mensen overspannen of ziek raken doordat de projecten waarin ze hun ziel hebben gelegd toch fout gaan. Goede mensen verlaten de organisatie om hun energie elders beter van nut te maken— de achterblijvers raken afgestompt en verliezen hun motivatie, arbeidsplezier en weerstand. De menselijke productiviteit holt langzaam uit bij elke mislukking en verzwakt hiermee de productiemiddelen voor toekomstige ICT-projecten, waardoor de kans op falen bij nieuwe projecten alleen maar toeneemt. De feedbackloop tussen productiefactoren en projecten komt hierin duidelijk naar voren. Een reeks slechte projecten kan de organisatie gemakkelijk in een neerwaartse spiraal trekken waar je moeilijk uitkomt.
ICT-projecten kunnen een aanzienlijke investering vereisen in termen van hardware, software en technologieën. Als deze investeringen niet goed worden gepland of gecontroleerd, kunnen ze resulteren in kapitaalverspilling. Bijvoorbeeld het aanschaffen van onnodige of ongeschikte technologieën of het niet-effectief gebruik maken van bestaande middelen. Door mislukkingen wordt veel tijd en geld verspild. Er wordt meer geld uitgegeven dan nodig. En geld kun je maar één keer uitgeven. Daar komt bij dat we projecten hebben gezien die acht jaar lang voortsudderden zonder al te veel resultaat op te leveren. Dat betekent dat je acht jaar lang geen nut hebt gehad van je investeringen. Deze tijd had anders ‘nuttiger’ besteed kunnen worden. Dit worden ook wel opportuniteitskosten genoemd — tijd is geld!
Dit interpreteren we in dit geval als het ICT-landschap: alle samenhangende componenten waarmee de organisatie ICT-diensten levert. Veel projecten maken de architectuur van een organisatie complexer, doordat oude systemen niet uitgefaseerd worden, functionaliteit op de verkeerde plek wordt georganiseerd of doordat er tijdelijke voorzieningen worden geïntroduceerd die niet meer weggaan. Ook zien we dat veel projecten technische schuld introduceren in de systemen, vanuit de wens om snel de business te bedienen met nieuwe functionaliteit. De erosie van de informatiearchitectuur maakt dat aanpassingen lastiger en duurder worden en dat de beheerlast toeneemt. Dit bijeffect van projecten — het ontstaan van zogenaamde legacy en rommelige landschappen — wordt zelden opgemerkt.
Slecht geleide ICT-projecten kunnen leiden tot verspilde ondernemerskansen door bijvoorbeeld verlies van vertrouwen van stakeholders en reputatieschade voor de organisatie. Managers durven minder risico te nemen, leveranciers denken twee keer na voordat ze weer instappen en procedures worden aangetrokken om toekomstige mislukkingen te voorkomen. Deze reflex om minder risico te nemen zien we bij de overheid op veel plaatsen terug. Dit kan leiden tot gemiste kansen in het identificeren van trends en innovaties, verslechtering van de wendbaarheid en minder vermogen om met verandering om te gaan. Het grijpen van kansen wordt in dit soort organisaties vaak ondergeschikt gemaakt aan het voorkomen van een volgende mislukking.
Om verspilling van productiefactoren te minimaliseren, is het belangrijk om te leren van eerdere fouten en successen om de efficiëntie van toekomstige ICT-projecten te verbeteren. In ons interne onderzoek zien wij dat de consequenties van falende projecten verder reiken dan het niet behalen van projectdoelen ten aanzien van tijd, geld en waardecreatie. Wij willen organisaties daarom bewuster maken van de bredere, langetermijneffecten die projecten kunnen hebben. Daarbij waarschuwen we niet alleen voor het risico van verspilling van productiviteit, maar we benadrukken ook dat succesvolle projecten de productiemiddelen juist versterken. Naar onze mening, is het van groot belang om projecten te sturen en beoordelen op de consequenties voor de productiemiddelen van de organisatie als geheel. Het ontwerpen van een besturingsmodel dat rekening houdt met dit perspectief is wat ons betreft een belangrijke les.
Dit is de eerste blog uit een serie rond ons jaarthema verspilling. We willen de verspilling die we om ons heen zien helpen tegengaan. Hoe we die tegengaan ten aanzien van productiviteit werken we in een volgende blog uit. Ook gaan we specifiek in op verspilling die we zien rond COBOL-systemen bij ondernemerschap. Daarnaast zien we het onderwerp ‘duurzaamheid’ als een belangrijk thema wat zich uitdrukt in de steeds hogere ecologische voetafdruk die ICT inneemt.
Ben je geïnteresseerd of heb je vragen en suggesties? Neem dan contact op met één van ons:
Michel Muszynski, Ernst Stolk, George Leih
.jpg)
De Rijksoverheid selecteert Atos en consortiumpartners Bisnez, Galan Groep en M&I/Partners als één van de opdrachtnemers voor Strategisch ICT Maatwerk Advies (SIMA2022).
Lees verder
