Dwarskijker, tegendenker, kritische vriend: u heeft er vast wel eens van gehoord, wellicht heeft u er zelfs wel eens één ontmoet. Het gaat hier om rollen die een frisse en kritische blik van buitenaf inbrengen in een team om tunnelvisie te voorkomen. De tegendenker kan het team uit de tunnel halen en daarmee de kans op teamsucces verhogen. Ik ben zo’n dwarskijkende tegendenker. Hier volgen wat ervaringen die u zullen doen verzuchten: had ik ook zelf maar zo iemand in mijn team…
Veel teams die enthousiast een doel nastreven hebben de neiging in een tunnel te geraken. Tijdens het vooronderzoek van een project of programma, bijvoorbeeld, worden er nog alternatieve oplosrichtingen geanalyseerd en overwogen, maar nadat eenmaal de richting is gekozen en het plan geschreven werkt het team soms jarenlang aan de geplande resultaten. Daarbij hanteert het team de hypothese dat de gekozen oplossing nog steeds de juiste is. Iedereen beseft dat in die jaren de wereld en de condities veranderen, maar het team zelf (vaak inclusief opdrachtgever en belanghebbenden) wil door, ze hebben immers een opdracht. Tunnelvisie zorgt ervoor dat teams te lang doorgaan op de ingeslagen route zonder stil te staan bij betere alternatieven.
Het organiseren van tegenspraak is een veelgebruikte tunnel-break-methode. In PRINCE2 wordt dit de project assurance rol van de stuurgroep genoemd: ‘een complementaire, onafhankelijke en objectieve bewakings- en adviesfunctie met als doel de operatie te verbeteren’. Het Adviescollege ICT-toetsing – waar ik al zes jaar als extern deskundige onderdeel van mag uitmaken – ziet het als een governance instrument: ‘er is aantoonbaar en structureel ruimte voor tegendenken en een kritische blik’. Overigens moet die frisse blik volgens het college niet alleen van buitenaf gehaald worden: ‘ook is binnen het project voldoende ruimte voor discussie en tegenspraak’. Heeft u al voldoende tegenspraak georganiseerd? Heeft u een dwarskijker in het team opgenomen?
Ik word regelmatig gevraagd om de rol van dwarskijker in te vullen in projectteams. Mijn ervaring is dat je als dwarskijker op een andere manier kijkt dan het team zelf. Dat uit zich als volgt:
Figuur 1: een dwarskijkers zorgt voor een frisse blik wat zich in deze punten uit.
Als dwarskijker moet je de context van het project begrijpen: wat zijn knelpunten in de huidige situatie, wat wil de organisatie bereiken, welke strategische kaders zijn er en welke maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zijn relevant? Deze context verandert voortdurend. Het gebeurt maar al te vaak dat het projectteam daar onvoldoende oog voor heeft.
Er zijn soms taboes of onbesproken belangen. Zo ken ik organisaties met een trauma voor een pakketoplossing, omdat dat tien jaar geleden faliekant mislukte. Of projecten die de beveiligingsexpert buiten de deur houden, want die gaat overal voor liggen. Daar praten mensen niet graag over, maar het is van belang dat alle aspecten (360 graden blik) aan bod komen.
Projectteams zijn vaak optimistisch, ze geven krappe planningen af, houden geen rekening met tegenvallers en denken dat ze wel snappen waar de gebruiker behoefte aan heeft. Ik noem een dwarskijker niet graag pessimistisch – dat wekt bij opdrachtgevers vaak op de allergie – maar het zijn wel what-if denkers. Vanuit deze houding verhogen ze het realiteitsgehalte.
Het projectteam is vaak drukdoende om ‘de dingen juist te doen’. Door de waaromvraag steeds te stellen kun je het team wakker schudden voor de hoofdvraag: doen we wel de juiste dingen? Dit is misschien wel de kern van de tunnelvisie: de focus weghalen van de dagelijkse technische problematiek en verleggen naar de doelen en toegevoegde waarde.
Ik ben van nature een onderzoeker, een analytisch persoon. Hoewel ik er in de loop der jaren allerlei zachte skills bij heb geleerd, merk ik dat dit nog steeds de basis vormt van mijn werk. Ik wil alles objectief onderbouwen, spitten in documenten om de feiten boven water te halen. Waar nodig analyseren we – niet altijd ikzelf, soms mijn collega-experts – de broncode van een systeem of de Jira-administratie om te zien hoe het echt zit. Een gedegen onderzoek brengt vaak verborgen inzichten aan het licht. Dat helpt het team om op koers te blijven.
Dit alles kan de suggestie wekken dat je als dwarskijker orthogonaal tegenover het team staat en een tegenkracht of remmende factor kan vormen. Niks is minder waar: de dwarskijker wordt niet voor niks vaak ‘kritische vriend’ genoemd. Deze persoon is weliswaar kritisch, maar helpt tegelijkertijd ook het team om te reflecteren, buiten de bekende kaders te treden en nieuwe inzichten te verwerven. Deze persoon is een gewaardeerd onderdeel van het team.
Een ervaren dwarskijker weet hierbij de juiste balans te vinden tussen meedenken en tegendenken. Diegene blijft daarbij altijd in zijn rol, stapt niet in de schoenen van de opdrachtgever, maar helpt de stuurgroep om goed onderbouwde besluiten te nemen. Een dwarskijker is een coach, helpt de opdrachtgever om te groeien in zijn rol en faciliteert het team in nieuwe manieren van denken. Het team en de opdrachtgever moeten zich hier wel voor durven openstellen, soms kan het schuren of ongemakkelijk voelen. Maar de teamprestaties gaan er hierdoor wel op vooruit.
Grote projecten en programma’s binnen het Rijk worden geacht een partij als tegendenker aan te stellen om een frisse blik van buiten in te brengen. Vaak gaat het hierbij niet om een individu, maar om een multidisciplinair team van specialisten op meerdere terreinen. Ik gun iedereen zo’n dwarskijkerteam. Het is in mijn ervaring één van de meest effectieve instrumenten op projecten succesvol te laten verlopen, verspilling te voorkomen (lees ook: De verborgen kosten van falende ICT-projecten) en om te leren van de best practices in andere organisaties. Heeft u al nagedacht over de inzet van een dwarskijker in uw teams?
Er is veel geschreven over falende ICT-projecten bij de overheid en over de moeilijkheid om projecten op drift tijdig bij te sturen of zelfs te stoppen. Het parlementaire onderzoek van Elias noemt dit ‘doormodderen’ en spreekt de wens uit dat het normaler moet worden om projecten te stoppen als daarvoor goede redenen zijn.
Lees verder
