‘Eénentwintig ICT-medewerkers weggestuurd,’ zei Henk* (een interim-manager die wij op een landelijke zorgbeurs tegen het lijf liepen) met duidelijke trots. Alsof hij een jachtvlieger uit de Tweede Wereldoorlog was, die trots kon zijn op zijn éénentwintig neergeschoten vijanden. ‘Eénentwintig….,’ zei hij nu iets nadrukkelijker omdat wij niet direct reageerden. ‘Eénentwintig mensen heb ik in mijn loopbaan moeten ontslaan’. Dat ‘moeten’ klonk in onze oren veel meer als ‘mogen’.
Wij waren met Henk aan de praat geraakt vlak voordat het dinerbuffet zou worden geopend. Na het uitwisselen van onze namen en een korte beschrijving van ons werk bij M&I/Partners nam Henk nadrukkelijk het woord en introduceerde zich met: ‘Ik ben wat je noemt een harde manager. Ik doe wat veel slappe managers niet durven te doen en dat is “stevig doorpakken”. In veel non-profits in Nederland zitten vooral labbekakkerige bestuurders en managers die niet durven doorpakken… En tja, dan hebben ze op een gegeven moment mij toch echt nodig.’ En toen maakte Henk zijn trotse ‘éénentwintig neergeschoten vijanden’ opmerking. Henk had het empathisch vermogen van een baksteen, want hij bleef ruim een kwartier bij ons aan tafel staan reciteren over zijn ‘geweldige’ prestaties terwijl wij toch met niet veel meer reageerden dan met ‘goh’ en ‘zo zo’.
Op de terugweg spraken wij uitgebreid over Henk en over zijn managementstijl. Hoe kun je er trots op zijn dat je éénentwintig mensen hebt ontslagen? Hoe komt het dat iemand zo weinig empathisch is? Tegelijkertijd stipte Henk ook een punt aan dat wel degelijk hout snijdt. In veel non-profit organisaties wordt inderdaad niet op cruciale momenten doorgepakt. Men laat zaken op z’n beloop waarbij er vaker later stevig moet worden gecorrigeerd. Ook wij maken dat in veel van onze adviesopdrachten mee. We worden immers niet voor niets gevraagd als interim-managers door onze opdrachtgevers.
En helaas hebben ook wij als interim-managers regelmatig te maken met disfunctionerende mensen of zitten in een outsourcingstraject waarbij zittende medewerkers boventallig worden. Maar hoe terecht en noodzakelijk ook; voor een medewerker die zijn baan kwijtraakt is het vaak (in eerste instantie) een ramp. Ontslaan van medewerkers is wat ons betreft dan ook niet iets om trots op te zijn, maar iets wat noodzakelijk is.
‘Harde managers’… wordt een organisatie daar beter van? Iedereen kent wel voorbeelden van bestuurders of ICT-managers in de zorg die als ‘hard’ bekend staan. Ze vertonen vaak twee kenmerken:
Na vertrek is er inderdaad veel ‘opgeschud’, maar helaas niet veel veranderd. Dit komt omdat het deze ‘harde’ managers niet lukt om mensen echt voor zich te winnen. Er is vooral veel onnodig kapot gemaakt en er zijn veel mensen beschadigd.
Het moge duidelijk zijn. Wij zijn niet van het type ‘harde interim- of ICT-managers’. Wij zijn er niet trots op om mensen te moeten ontslaan, alsof dat een doel op zich zou zijn. Wij doen wat nodig is om zorginstellingen en overheden verder te helpen, zodat ze na ons vertrek echt verder zijn dan voor wij kwamen en zelfstandig verder kunnen.
Bart Groothuis en Miranda de Gouw zijn beiden principal adviseurs bij M&I/Partners in Zeist en vervullen regelmatig interim-ICT-functies binnen zorgorganisaties.
*De naam Henk is een gefingeerde naam. Iedere overeenkomst met bestaande personen die Henk heten berust op toeval.
<hr>
De ziekenhuizen staan nog maar aan het begin van het ERP-tijdperk. Ze kiezen ervoor eerst de basis goed neer te zetten om vandaaruit de stap te maken naar de echte voordelen die een geïntegreerd systeemlandschap te bieden heeft.
Lees verderBijna veertig procent van de Nederlandse ziekenhuizen geeft teveel geld uit aan huisvesting. Dat is meer dan een verdubbeling ten opzichte van 2010. Ziekenhuizen zouden tussen de 10 en 12 procent van hun budget aan huisvesting moeten uitgeven.
Lees verder
