Ruim een jaar ben ik betrokken bij meerdere regio’s in verschillende hoedanigheden om hen te ondersteunen bij het verder brengen van de regionaal geformuleerde ambities of uitdagingen. Altijd erg mooie en eervolle vragen: want wij (M&I/Partners) en ikzelf gelóven in samenwerking als bijdrage aan de grote taakstelling van de zorg! Ik kan je zeggen: dit is niet altijd een eenvoudige weg. Dit doen we op dit moment vaak onder de noemer van IZA (Integraal Zorg Akkoord) coalities/transformatieplannen. In deze blog zal ik mijn licht schijnen op wat ik zie gebeuren en wat zichtbaar is rondom de IZA samenwerking, maar ook wat ik zie gebeuren wat niet direct zichtbaar is.
Allereerst moet ik even wat kwijt
Ik kan me soms verschrikkelijk frustreren over de manier waarop we proberen samen te werken in IZA regio's en paradoxen proberen te vatten in een plan. Zo vind ik het moeilijk te bevatten dat we proberen om transformaties vooraf te formuleren in tastbare KPI’s die aansluiten op de huidige (financierings)structuren. Ik ben ervan overtuigd dat transformeren gelijk staat aan risico’s nemen, nieuwe processen introduceren en echt durven anders te werken. Dit vervolgens proberen terug te brengen binnen bestaande structuren en KPI’s, is het paard achter de wagen spannen! Waar de fout ligt en wie de “schuldige” is? Onmogelijk te beantwoorden en soms ook niet eerlijk te beantwoorden: innoveren is risico’s nemen en daar horen ook mislukte projecten bij! Steeds vaker krijg ik de vraag: waarom blijf je er dan toch aan werken? Mensen die mij kennen zullen onderschrijven dat ik altijd de positieve kant van een situatie zal proberen te belichten. En ook hier is dat heel goed mogelijk. Dus bij deze een portie positieve IZA (Integraal Zorg Akkoord) publiciteit.
Nieuwe spelers vraagt om nieuwe spelregels
Al jaren is er een roep om de aansluiting tussen zorg en sociaal domein nu eindelijk eens te gaan organiseren. We weten dat kinderen in ziekenhuizen regelmatig wezenlijke medische klachten hebben, maar dat de grondoorzaak ligt bij een onveilige/ongezonde thuissituatie. Daar kunnen we alleen niet zoveel aan doen vanuit het zorgperspectief, dat is tenslotte niet onze “rol”. Echter, onderdeel van het IZA is om als zorg en sociaal domein gezamenlijk, integraal, dergelijke vraagstukken wél te adresseren. Wanneer de zorg signaleert dat de oplossing voor een medisch probleem in het sociaal domein ligt, kunnen we daar dan op sturen/samenwerken? En zo ja, hoe zou dat eruitzien? Het vraagt namelijk wel ontzettend veel van iedereen. Om dit te duiden, een voorbeeld uit een regio waar ik actief ben:
We willen bij de regio aan de gang met kwetsbare ouderen, of eigenlijk werken we hier al jaren aan. Er zijn programma’s voor deze doelgroep en er is een stuurgroep met vertegenwoordigers vanuit verschillende deelnemende organisaties en sectoren. Nu is ook binnen het IZA het verbeteren van zorg voor kwetsbare ouderen een onderdeel. Bij het formeren van de stuurgroep ten behoeve van het IZA in deze regio kwam men tot de conclusie dat hierin precies dezelfde leden zaten als in de bestaande stuurgroep. Echter was er nu ook een gemeenteambtenaar bij. En nu? Gaan we twee stuurgroepen formeren die over (bijna) hetzelfde onderwerp praten? Of gaan we de gemeente toevoegen aan de bestaande stuurgroep, terwijl we daar prima bezig waren zonder? Ik heb nog geen antwoord vanuit de regio, maar het laat wel zien dat bestaande structuren echt opnieuw bekeken moeten worden in het licht van een nieuwe en andere speler. Onderschat niet hoe anders deze speler is. De manier van financiering en van handelen is anders, indicatiestellen is anders, wijzigingen in beleid en bekostiging gaan anders. En toch, als we de zorg willen transformeren en samen willen werken tussen zorg en sociaal domein, dan begint het misschien wel met de vraag: hoe ziet een dergelijke stuurgroep er dan uit?
Als we het sociaal domein en de zorg echt willen integreren, dan moeten we de fundamentele vragen uit dit voorbeeld stellen en beantwoorden.
De urgentie is groter dan IZA.
Uit een gesprek met een bestuurder die actief is in de regio, kwam een ander mooi inzicht. Een inzicht dat mij sterkte in een overtuiging die ik al had, en die ook al benoemd is door anderen. Hij zei: “Er zit een groot risico aan stimuleringsgelden. Vanwege de ‘noodzakelijke verantwoording” van het toekennen van de gelden, belemmeren deze vaak een groot deel van de couleur local en daarmee het daadwerkelijk verbeteren van het proces voor medewerkers en patiënt/cliënt/burger”.
Dit leidt tot suboptimale resultaten en/of tot vertraging in het behalen van IZA doelstellingen. We zien dit in veel regio’s gebeuren. Om de toegevoegde waarde van projecten en initiatieven in regio’s te kunnen “bewijzen” zijn regiobeelden en regioplannen randvoorwaardelijk gemaakt. Logisch vanuit een verantwoordingsperspectief (misschien), maar niet logisch in regio’s waar al jaren samengewerkt wordt om de grote vraagstukken die op de zorg afkomen op te lossen. Er komt steeds vaker het gevoel naar voren in regio’s dat er een jaar vertraging is opgelopen door het uitvoeren van die randvoorwaardelijke onderdelen. Op zichzelf niet echt een positieve ontwikkeling. Wat wel mooi is: veel regio’s willen nu doorpakken, met of zonder IZA. De waarde van het samenwerken, de urgentie van de problemen die opgelost moeten worden, ze zijn allemaal herbevestigd. En de regio’s gaan ze oppakken, met of zonder IZA ondersteuning. NB: de vraag is wel of daar alle regiobeelden en plannen voor nodig waren.
Building bridges takes conversation
Wat we nu doen is kostbaar. In tijd en in geld. Het vraagt investeringen van organisaties die al druk zijn. Die onder druk staan. Niets doen is echter nog erger: dan moeten we straks echt moeilijke keuzes maken. Doen we niks dan zullen er mensen/burgers buiten de boot gaan vallen en is zorg voor velen niet langer meer gegarandeerd. Zelfs al veranderen we wel, dan nog is dat niet uitgesloten.
Enerzijds is dit mogelijk wel nodig: de maatschappij moet (weer) leren dat niet alles maakbaar is, en dat sommige problemen niet op te lossen zijn. Tegelijkertijd is niets doen en de klif aflopen ook niet iets wat we zomaar moeten doen.
De gesprekken voeren en keuzes maken vraagt moed. Dat zal ook zorgen voor conflict. Conflict functioneel maken lukt alleen als er vertrouwen is, als je elkaar vertrouwd en als je ervan uitgaat dat men hetzelfde doel nastreeft. Daarachter komen kost tijd en vraagt om investeringen in relaties. Die zijn we nu aan het doen, als regio’s, als bestuurders van organisaties en als belanghebbenden in een regio. Zo zijn we straks als het echt spannend wordt mogelijk goed in staat om samen te werken.
Landelijk versus de regio versus de sector
Ons georganiseerde land heeft binnen de zorg een hoge mate van verschillende organisatorische oplossingen gemaakt die ons nu voor een zeer complexe situatie zetten. We hebben vaak organisch gekozen voor oplossingsrichtingen en betalingsstructuren die elkaar letterlijk tegenwerken. We hebben sommige vraagstukken centraal gestuurd (ROAZ, GGD, zorgkantoor) en sommige laten we over aan “de markt” (verzekeraars en RSO’s). Alle “regionale” indelingen zijn anders en vormen samen een lappendeken die niet met elkaar verenigbaar lijkt. Ook ons heilige geloof in de marktwerking (zeer sterk gereguleerd in de zorg overigens) maakt dat we landelijke keuzes voor inrichting niet of moeilijk maken. Veel nutsvoorzieningen hebben we geprivatiseerd nadat we een landelijke infrastructuur hadden ingericht (denk aan het gas en elektriciteitsnet). Die privatisering brengt grote risico’s met zich mee, zoals we nu zien (netcongestie en gasreserves).
Bij de zorg hadden we nog geen informatienetwerk, maar wel privatisering. We stoeien nu enorm met de drang naar een centraal gereguleerde oplossingen en de wens naar uniformiteit in een geprivatiseerde omgeving. En, misschien wel de crux, de wens om te reguleren. Hierdoor ontstaat er een soort spel van marktwerking versus regulering waardoor er veel halffabricaten ontstaan. Ook hierin lijkt de behoefte om te veranderen binnen bestaande kaders en rollen te zorgen voor verwarring en verstarring. Als het anders moet, doe het dan ook écht anders. Dit lukt organisaties die willen wel. Die vinden oplossingen vaak in regio’s, omdat ze een wezenlijk probleem willen oplossen en dat samen kunnen. Denk aan zorginformatie delen tussen MCL en UMCG. Maar ook Martini en UMCG (voor degene die denken dat alleen Epic-Epic of Chipsoft - Chipsoft zou werken). Als je het echt wilt is het op te lossen en kom je er “ondanks” huidige kaders ook uit!
Regionale samenwerking is meer dan techniek. Regionale zorgsamenwerking is Samen Werken aan de Zorg voor de burger, cliënt en patiënt in de regio.
Bekijk hier hoe wij jou verder kunnen helpen op het gebied van regionale samenwerking
Terug naar het overzicht
