Patrick van Eekeren in gesprek met...
Erwin Bomers, directeur Zorgbeleid bij Santiz Ziekenhuizen, over #degezondsteregio.
Nederland vergrijst. En de Achterhoek vergrijst de komend jaren nog wat harder dan andere regio’s. De vraag is: hoe houden we de zorg betaalbaar en kwalitatief en mensen gezonder en fitter? Daarvoor is er het project De Gezondste Regio. “Willen we een leefbare Achterhoek houden, dan hebben we een nieuwe gezondheidsinfrastructuur nodig. Daar werken we aan”, aldus Erwin Bomers.
Erwin is directeur Zorgbeleid bij Santiz Ziekenhuizen, de overkoepelende organisatie van het Slingeland Ziekenhuis en Streekziekenhuis Koningin Beatrix.“Bij Santiz Ziekenhuizen ben ik verantwoordelijk voor de ontwikkeling en implementatie van de zorgvisie van Santiz. In het verlengde daarvan houd ik me bezig met het veranderen van het zorglandschap in de Achterhoek. Dat doe ik als lid van Thematafel De Gezondste Regio, onderdeel van de Achterhoek Board. Deze board wil de regio ‘sterker, slimmer, mooier, meer leefbaar, beter bereikbaar en gezonder’ maken. De Gezondste Regio richt zich specifiek op het vernieuwen en verbeteren van zorg en welzijn, met als doel dat de gezondheid van de Achterhoekse inwoners toeneemt. In 2030 moet de Achterhoek de gezondste regio van Nederland zijn. En in 2025 moet dit zijn bereikt binnen Santiz Ziekenhuizen.”
De noodzaak om te veranderen is groot bij Santiz Ziekenhuizen. Erwin: “En wel om vijf redenen. Ten eerste natuurlijk de vergijzing en ontgroening. Een tweede noodzaak zijn de technologische ontwikkelingen waar we iets mee moeten. Bovendien verandert onze visie op zorg: van ziekte naar gezondheid. Ook de relaties in de zorg veranderen. Vroeger waren dat altijd mens-mens-relaties, maar in de toekomst gaan robots een rol spelen in de relaties die mensen opbouwen in hun leven. En ten vijfde: we gaan een nieuw ziekenhuis bouwen. Dat wordt een investering voor de komende pakweg veertig jaar. De vraag is dus wat voor soort ziekenhuis we nodig hebben.”
“Willen we een leefbare Achterhoek houden, dan hebben we een nieuwe gezondheidsinfrastructuur nodig.”
“We gaan de zorg niet meer organiseren langs de assen van de eerste en tweede lijn, maar zetten in op het voorkomen van ziekten”, legt Erwin uit. “Dat doen we over de grenzen van organisaties heen. Kortom: we gaan van ziekte en behandeling naar gezondheid, preventie en leefstijl. Slimme technologie gaat ons daarbij helpen. Dit doen we aan de hand van de Gezondheidspiramide.” De eerste stappen werden gezet in 2012. Dit mondde uit in het project InBeeld, een initiatief van Santiz Ziekenhuizen, Medisch Service Centrum NAAST, zorgorganisatie Sensire, zorgverzekeraar Menzis en zorginnovator Focuscura. “In nauwe samenwerking gaan we de zorg voor mensen met een chronische ziekte verbeteren. Om te beginnen voor mensen met de longziekte COPD of met hartfalen. Voortaan monitoren we hen thuis, zodat zij niet meer naar het ziekenhuis hoeven. Het gaat nu nog om een populatie van vijfhonderd ernstig chronisch zieke mensen. Na de diagnose houden we hen zo laag mogelijk in de Gezondheidspiramide, op het niveau van welzijn. We zetten in de regio bijvoorbeeld in op leefstijlverandering, zoals meer bewegen en minder roken.”
De aanpak heeft al effect. “Steeds minder mensen hebben professionele zorg nodig van een medisch specialist in het ziekenhuis. Vrijwel alle ondersteuning vindt plaats op afstand. Als er een escalatie is, gaan mensen naar het Medisch Service Centrum NAAST. In totaal lossen we 80 tot 90% van de vraagstukken op tot aan de verpleegkundig specialist. Daarna gaan mensen terug naar het niveau van welzijn in de piramide. Nu nog werkt de verpleegkundig specialist vanuit het ziekenhuis. Maar we willen een aparte entiteit oprichten, om het ziekenhuis nog verder te ontlasten. We willen voorkomen dat mensen met een chronische ziekte na diagnose nog gebruikmaken van een medisch specialist of huisarts. Dit om te blijven voldoen aan de zorgvraag van de toekomst.”
“Zolang de zorg is gefinancierd in silo’s, blijven we elkaars belangen schaden. Ik geloof in een systeem waarbij we én de acute zorg én de chronische zorg apart financieren.”
De Gezondheidspiramide omvat vier vormen van disruptie waaraan moet worden gewerkt: Data (hoe maken we informatie van data?), Dossiers (naar één patiëntdossier waar alle zorgverleners alle informatie in stoppen), Capaciteit (over de muren van de organisatie leren werken) en Financiën. “Inmiddels werken we met versie 4.0 van InBeeld en hebben we een aantal van deze thema’s aangepakt. Zo ontwikkelden we samen met Menzis een heel andere manier van financiering. Namelijk op basis van het shared service model. De disruptie op Capaciteit hebben we aangepakt door het Medisch Service Center op te richten met medewerkers die de ziekenhuispatiënten op afstand monitoren. Dat werkt zo: een COPD-patiënt vult twee keer per week thuis een vragenlijst in. Gaat het niet goed met de patiënt, dan neemt het Medisch Service Centrum contact op om het probleem op te lossen. Lukt dat niet, dan neemt de wijkverpleegkundige met specialisatie longgeneeskunde contact op. Komt zij er niet uit, dan komt de geneeskundig specialist van het ziekenhuis in beeld. En pas daarna de medisch specialist. Alles gebeurt in principe digitaal op afstand. Is de escalatie te groot, dan komen mensen op de spoedeisende hulp, van waaruit ze worden opgenomen. De financiering van de wijkverpleging en het ziekenhuis is één budget. Samen voorkomen we dat mensen in het ziekenhuis worden opgenomen. Dit leidt tot shared saving: winst voor patiënt, ziekenhuis en verzekeraar.”
Om dit systeem te laten slagen, is het noodzakelijk dat het volume aan patiënten voldoende groot is, stelt Erwin. “Want als je 24/7 ondersteuning wilt kunnen bieden, heb je voldoende professionals nodig. En die professionals kun je alleen in dienst nemen als er voldoende patiënten zijn. Wij begonnen met de zwaarste categorie COPD-patiënten uit de stadia GOLD 3 en 4. Maar in GOLD 1 en 2 zitten zo’n 5.000 mensen. Zij hebben nog weinig ziektelast. Als je meer aandacht hebt voor deze groep, dan voorkom je dat deze mensen straks terechtkomen in stadium GOLD 3 of GOLD 4. We gaan steeds meer toe naar de onderste deel van de piramide: het welzijn. Dus in versie 4.0 is het aantal patiënten veel groter. Bovendien willen we uitbreiden met andere doelgroepen, zoals mensen met diabetes, Parkinson. In potentie kunnen we in totaal 15.000 mensen op deze manier ondersteunen.
Meer en meer ligt de focus op preventie en welzijn. “Samen met gemeenten willen we leefstijlprogramma’s aanbieden voor de doelgroepen. Van wandelgroepen en walking football tot een mondharmonicagroep (voor het stimuleren van de ademhaling) en stoppen met roken. We willen graag dat mensen zo lang mogelijk een lage ziektelast ervaren en maken mensen bewust van hun eigen verantwoordelijkheid. Ook willen we voorkomen dat mensen de traditionele weg blijven behandelen in de zorg. Dat kan alleen als we alle 5.000 COPD-patiënten in beeld hebben en kunnen zien of zij de goede zorg op het juiste moment krijgen en consumeren. Dit willen we vanuit één centrale plek monitoren. Dat is de Data-disruptie die we doormaken. We willen ernaartoe dat de data niet meer is belegd bij elke organisatie, maar dat je dit overkoepelend organiseert. Binnen de thematafel de Gezondste Regio bekijken we momenteel hoe we dit populatiemanagement kunnen inrichten.”
“Of het snel genoeg gaat? Wij zorgen ervoor dat de infrastructuur klaar is. En vervolgens is er een urgentie nodig om de zorgvraag de andere kant op te krijgen. Dat is het moment dat de oude eerste en tweede lijnen niet meer bereikbaar zijn, vanwege een tekort aan huisartsen en specialisten. Dan pas gaan mensen andere wegen zoeken. Wij helpen hen dan de overstap te maken naar de digitale wereld. Het heeft te maken met gedragsverandering, ook bij zorgprofessionals. En zoals gezegd, moeten we zorgen voor volume. Ik verwacht dat we over vijf jaar kunnen concluderen dat we in Nederland voldoende hebben aan drie van dit soort service centers in Nederland.”
De uitdagingen zijn volgens Erwin legio. “De belangrijkste? Transformatiegeld. Verzekeraars willen graag weten wanneer ze hun investering terugkrijgen. Het is echter niet reëel dat ze dat geld binnen een of twee jaar terug hebben. Daarvoor is het te complex. Je hebt transformatiegeld nodig voor vier à vijf jaar. We maken dus graag lange-termijnafspraken, met zowel verzekeraars, medisch specialisten als huisartsen. Want zolang de zorg is gefinancierd in silo’s, blijven we elkaars belangen schaden. Ik geloof in een systeem waarbij we én de acute zorg én de chronische zorg apart financieren. Voor de acute zorg denk ik aan een model met beschikbaarheidsfunctionaliteit, regionaal en overkoepelend. En voor chronische zorg aan een shared saving model. Dan houd je planbare zorg over. Die drie moet je onderling verbinden, anders blijven je de zorg over de schutting gooien bij elkaar.”
Tot slot, wat is zijn wens voor de komende vijf jaar? “Ik geloof in één knooppunt acute zorg, een chronische zorg die op veel grotere schaal functioneert dan nu en een regionaal samenhangende governance waarmee we dit allemaal kunnen vormgeven. En vooral ook: één ICT-infrastructuur. Ook daarin maken we slagen. Die samenwerking binnen De Gezondste Regio werpt echt zijn vruchten. We slagen erin ieders belangen te synchroniseren en samen doelstellingen te formuleren. Eén van de mooiste voorbeelden is dat we de Achterhoek in 2030 rookvrij willen krijgen. Hiervoor lopen binnen gemeenten al diverse programma’s. Iedereen levert zijn bijdrage.”
‘Er is urgentie nodig om de zorgvraag de andere kant op te krijgen”, voorspelde Erwin Bomers begin 2020. Die urgentie kwam er kort daarna, met de coronacrisis. “Al sinds 2012 zijn we bezig met de digitale transitie. Als onderdeel daarvan startten we in februari 2020 met het project Sensing Clinic, dat gaat over het op afstand monitoren van patiënten. Binnen het project testen we hoe de apparatuur op veilige en betrouwbaar achteruitgang bij patiënten sneller kan signaleren. Om te beginnen op de verpleegafdelingen neurologie en vaatchirurgie. De medisch specialisten vroegen ons of we dit konden inzetten voor hun coronapatiënten? Ze wilden deze patiënten graag monitoren zodat ze eerder kunnen interveniëren als een patiënt achteruitgaat. Dat hebben we voor elkaar gekregen, mét 27/4 back-up van coassistenten en om te beginnen voor 15 patiënten. Kort daarna kregen we eenzelfde vraag van het Zorghotel dat in Gaanderen is neergezet voor coronapatiënten. Het gaat hierbij om low-risk en high-volume patiënten. We monitoren draadloos op afstand. Alle patiëntgegevens verzamelen en analyseren we in het Medisch Service Centrum NAAST.
Het project InBeeld loopt gewoon door. Hierbij monitort het ziekenhuis patiënten met COPD en hartfalen op afstand. “Het grote verschil is dat mensen die we voorheen nog weleens zagen op de polikliniek, nu ook op afstand worden geholpen. Al met al versnelt de coronacrisis de digitale transitie aanzienlijk. We verwachten dat het aantal fysieke consulten na de corona blijvend afneemt. De contacten met mensen die voor de crisis al in zorg waren, vinden nu voor 60 à 70% op afstand plaats. Vooral telefonisch en steeds vaker via beeldbellen. De uitrol van FaceTalk versnelt namelijk ook. Straks heeft elke poli een plek om te FaceTalken. Voor de bouw van het nieuwe ziekenhuis is het verstandig goed na te denken over het aantal vierkante meters dat elke poli nodig heeft. Op basis van hoe we nu werken durf ik wel te stellen dat we uitkunnen met minder fysieke ruimte.”
.jpg)
Transformatie. Het wordt te pas en te onpas gebruikt. En dat zorgt voor spraakverwarring, of is het definitieverwarring?
Lees verder
