Voor zorgaanbieders die voor een substantieel deel van hun inkomsten afhankelijk zijn van de jeugdwet en wet maatschappelijke ondersteuning, heeft de decentralisatie in het sociaal domein een zware wissel getrokken op zowel hun administratieve als verkoopcapaciteit. Alleen door meer gezamenlijk op te trekken met gemeenten is terugdringen van de administratieve lasten mogelijk.
Niet alle zorgaanbieders hebben het even zwaar. Zo zijn organisatie in de verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT) vaak voor slechts een klein deel afhankelijk van de wet maatschap-pelijke ondersteuning (Wmo). De meeste inkomsten worden gegenereerd vanuit de Wet Langdurige Zorg (Wlz) en de Zorgverzekeringswet (ZW). Toch zien ook zij een grote druk op de verkooporganisatie en het facturatieteam. Van veel zorgaanbieders in de VVT horen we dat vaak meer dan 50% van hun facturatiecapaciteit wordt ingezet om zo'n 10% van de omzet binnen te kunnen halen. De toename in het aantal contractpartijen (gemeenten) en de diversiteit van de afspraken die dat tot gevolg heeft, zijn hier debet aan.
In de gehandicaptenzorg is het aandeel van de Wmo en jeugdwet alweer vele malen groter. Zeker die instellingen die zorg leveren aan jeugd zagen zich genoodzaakt hun verkoopapparaat opnieuw in te richten en hun zorgadministratie uit te breiden. Om nog maar niet te spreken van de jeugd-GGZ waar komend jaar afscheid genomen wordt van de DBC-systematiek. Daarmee gaat dit type zorg onder het 'jeugd-regime' vallen van gemeenten en jeugdzorgregio's. Dat heeft een enorme impact op de bedrijfsvoering, maar zeker ook op de wijze waarop zorg geleverd wordt.
In veel jeugdzorgregio's worden proeven gedraaid met zorgprofielen waar ook de jeugd-GGZ onderdeel van gaat uitmaken. Dat heeft consequenties voor de wijze waarop zorgprofessionals hun werk inrichten. Waar ze in de DBC-systematiek tot en met het afsluiten van de DBC ruimte hadden om de juiste diagnose te stellen wordt dat in de nieuwe systematiek verlangd in soms een intake periode van zes weken. Ook het meekrijgen van een financieel kader is nieuw in de jeugd-GGZ. Het zorgprofiel bepaalt immers de totale omvang van de te leveren zorg. Daar komt nog bij dat er één hoofdaannemer is en is het regelmatig nodig om onder-aannemers hierbij aan te stellen. De hoofdaannemer rekent af met de onderaannemer en krijgt hierdoor een extra administratieve taak erbij. Dat alleen al levert weer een lastenverzwaring op.
Tot slot zien we in de jeugdzorg dat de omslag van lumpsum gefinancierde zorg vanuit de provincie naar minutenafrekening in de jeugdwet het hart van de jeugdzorginstelling raakt. Zorgprofessionals hebben moeite om juist, tijdig en volledig verantwoording af te leggen over hun uren. Ook wordt een juiste en tijdige registratie en declaratie bemoeilijkt door het niet tijdige, onvolledige of onjuiste beschikkingen van gemeenten. Daardoor wordt de facturatie onnodig afgekeurd en zijn er extra administratieve handelingen en communicatie nodig tussen gemeente en zorgaanbieder. Het binnenhalen van inkomsten en een tijdige en juiste verantwoording naar de vaak tientallen gemeenten wordt hierdoor een enorme uitdaging.
In eerste instantie werd gedacht dat de administratieve verzwaring tijdelijk was. Zorgaanbieders hebben hun last in relatieve stilte gedragen. Door medewerkers meer uren te laten maken en extra 'handjes' in te zetten, hebben zij de boel draaiend gehouden. Het idee was dat als de digitale snelweg van het berichtenverkeer eenmaal goed zou zijn ingeregeld, de facturatie als vanouds weer zou kunnen draaien met een beperkt aantal krachten. Niets is minder waar. Nog steeds draaien niet alle gemeenten volledig op het digitale berichtenverkeer. Los daarvan is door de toename van het aantal contractpartijen de diversiteit in afspraken definitief een feit. Elke afwijkende afspraak heeft gevolgen voor de administratieve last van zorgprofessionals en het facturatieteam. En daarmee is de structurele druk een feit.
Zorgaanbieders worden zich steeds meer bewust dat verkoopafspraken grote gevolgen kunnen hebben voor de registratie door zorgprofessionals én zorgadministraties. Samenwerking tussen verkoop, proceseigenaar, applicatiebeheerder en zorgadministratie is noodzakelijk voor de inrichting van het proces. Daarnaast durven zorgaanbieders in het verkoopgesprek bij gemeenten nog vaak niet de positie in te nemen waarbij ze aangeven wat voor hen wel mogelijk is en wat niet. De ongelijkheid in opdrachtgever en opdrachtnemer maakt de onderlinge overleggen niet gelijkwaardig, terwijl hier juist een sleutel tot succes in de samenwerking én het terugdringen van de administratieve capaciteit in de keten van het berichtenverkeer ligt.
Vanuit het perspectief van de zorgaanbieders, schetsen wij drie aandachtspunten die de zorgaanbieders kunnen helpen hun positie in het sociaal domein te vergemakkelijken.
Wij helpen u deze digitale transformatie in het sociaal domein scherp te krijgen. Bent u benieuwd hoe of wilt u hiervoor meer informatie, neem dan contact op met Miranda.
Meer kennis opdoen over het sociaal domein
Bij de invoering van een ECD komt meer kijken dan alleen het gebruik van het ECD. Tijdens het project is vaak veel aandacht voor hoe medewerkers het ECD moeten gebruiken. Vanuit M&I/Partners benaderen we een implementatie vanuit drie verschillende invalshoeken: proces, gedrag en techniek.
Lees verderLaatst is een mooi boek verschenen van twee collega's. Het heeft als titel 'Het verschil maken bij digitale transformatie', en ik zit al een paar avonden lang met het boek op de bank. Het gaat over Google en het luxe modemerk Burberry, dat met behulp van een uitgekiende social mediastrategie weer helemaal in de lift zit.
Lees verder
